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　　績效管理的成敗與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)在推行績效管理的時候，有沒有考慮文化因素，有沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關(guān)鍵。

　　績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部，認(rèn)為人力資源部工作不力，未能有效推動績效管理實施。人力資源部當(dāng)然不愿意當(dāng)這個冤大頭，而且他們也真的認(rèn)為自己已經(jīng)盡了最大的努力，在績效管理推行過程中，把各種辦法想盡，各種好話說盡。但是，那些經(jīng)理就是不動，他們也沒有辦法。于是他們開始指責(zé)經(jīng)理執(zhí)行力不力，被動應(yīng)付，消極等待。

　　最終形成一個互相指責(zé)的局面。

　　實際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)。但是僅有這些并不足夠支撐，任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

　　軟件說具體一點，就是經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、組織的溝通氛圍、經(jīng)理的溝通技能、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力等。實際上就是績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，這兩個東西的缺失導(dǎo)致績效體系推行困難，流于形式。企業(yè)要想做出有效的改變，必須在這兩點上下大力氣。

　　企業(yè)在打造高績效管理體系的時候，不單要注重硬件即績效管理體系的搭建，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造，甚至文化的塑造終于體系的搭建，沒有績效體系作為基礎(chǔ)。

　　企業(yè)在倡導(dǎo)績效溝通、倡導(dǎo)績效改進，也同樣可以促進改進的改善。如果僅僅構(gòu)建了績效管理體系而績效導(dǎo)向文化沒有倡導(dǎo)，那么經(jīng)理能做的就是被動應(yīng)付，填寫人力資源部明確要求的東西。這些明確具體的東西限制了經(jīng)理的思維，也養(yǎng)成了他們被動應(yīng)付的習(xí)慣，甚至很多企業(yè)依賴人力資源部，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部去做，這都是缺乏績效文化導(dǎo)致的問題。

　　卓越績效導(dǎo)向和平衡績效導(dǎo)向存在以下六大區(qū)別。

　　1、卓越績效導(dǎo)向注重戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰和溝通，平庸績效導(dǎo)向注重具體事務(wù)的執(zhí)行與監(jiān)控

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白績效考核并非是監(jiān)控員工工作的工具，而是引導(dǎo)員工追求更高目標(biāo)的管理思想。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效管理時，不是從具體的工作開始的，而是從目標(biāo)制定和分解開始的。首先理清楚未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上明確衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，制定針對性的行動計劃，配套合理的運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，并不關(guān)注指標(biāo)數(shù)量，而是關(guān)注指標(biāo)的綜合性以及價值，指標(biāo)數(shù)量被限定在5-8個以內(nèi)。

　　在制定指標(biāo)的同時，上下級之間對如何完成績效指標(biāo)進行充分溝通。為了完成指標(biāo)，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調(diào)的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，雙方對這些問題進行深入細(xì)致的探討。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效指標(biāo)的時候，頭腦當(dāng)中有一個明確的路線圖，這個路線圖就是戰(zhàn)略目標(biāo)-衡量指標(biāo)-目標(biāo)值-行動計劃-資金預(yù)算。他們會首先關(guān)注目標(biāo)是什么，明確了目標(biāo)之后，他們會制定針對性的衡量指標(biāo)，對目標(biāo)進行進一步的細(xì)化描述，使目標(biāo)從模糊走向具體，而制定了衡量指標(biāo)之后，對于當(dāng)年或者當(dāng)月的指標(biāo)需要制定一個衡量目標(biāo)值，使得目標(biāo)進一步清晰可衡量。

　　卓越績效導(dǎo)向企業(yè)明白，績效指標(biāo)并不能自動完成，并不是說制定了績效指標(biāo)和目標(biāo)值，企業(yè)就可以暫時把這個工作放一下，等到年底再來考核。他們清楚，指標(biāo)需要人去完成，而完成指標(biāo)的時候，需要明確詳細(xì)具體的工作目標(biāo)和時間表，也就是行動計劃。

　　因此，在制定目標(biāo)值之后，企業(yè)還會和員工討論形成系統(tǒng)化的行動計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟。

　　最后，企業(yè)還會配套考核指標(biāo)給予一定的預(yù)算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　當(dāng)企業(yè)完成了這一系列動作之后，員工的心中不但有了指標(biāo)，更加明確了奮斗目標(biāo)，更加清楚了如何實現(xiàn)目標(biāo)。因此，員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的積極性被激發(fā)出來，員工的干勁和激情自然也就應(yīng)運而生了。

　　當(dāng)指標(biāo)進入運行期的時候，上級經(jīng)常做的一個工作就是了解員工的進展情況，進展是否順利，如果不順利，困難是什么?該如何解決?

　　而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則完全不考慮這些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟進措施，執(zhí)行者被動應(yīng)付，只做書面文字工作，導(dǎo)致工作表面化。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只會關(guān)注績效指標(biāo)是什么，目標(biāo)值有多高，當(dāng)這些確定了，就萬事大吉，扔給員工，只等“秋后算賬”了。

　　因此，平庸企業(yè)績效管理始終在績效考核指標(biāo)制定和修訂層面徘徊，而沒有上升的企業(yè)戰(zhàn)略和整體運營層面。只是做了一些沒有生命的文字工作，制造了緊張和逆反情緒，而沒有幫助員工認(rèn)識績效管理的意義，最后導(dǎo)致失敗。

　　2、卓越績效導(dǎo)向注重績效伙伴關(guān)系的建立，平庸績效導(dǎo)向注重單方面的指揮與控制

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)的時候，注重組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，上級指標(biāo)被下級分解，下級指標(biāo)支撐上級業(yè)績的實現(xiàn)，雙方是合作互惠的合作伙伴。

　　卓越績效導(dǎo)向企業(yè)的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)的組織氛圍。大家在績效指標(biāo)的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏的工作氛圍。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)注重監(jiān)督控制，一味要求員工做什么，而不是和員工一起做什么。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只關(guān)注員工是否完成了指標(biāo)，如果沒有完成指標(biāo)，該如何處罰，而不會考慮，實際員工的績效并不是指標(biāo)本身決定的，而是與上下級之間的努力有關(guān)。

　　3、卓越績效導(dǎo)向注重針對指標(biāo)的持續(xù)不斷的雙向溝通，平庸績效導(dǎo)向忽略績效溝通

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重上下級之間針對指標(biāo)的持續(xù)不斷的溝通。他們明白，指標(biāo)只是一個指針，是一個努力方向，方向描繪得再好，再清晰，再有挑戰(zhàn)性，如果沒有對應(yīng)的解決辦法，指標(biāo)也僅僅是一個指示器，并不能發(fā)揮實質(zhì)作用。

　　卓越企業(yè)不但注重指標(biāo)、目標(biāo)值，更注重行動計劃，更注重雙方對問題的理解以及可能存在的障礙的預(yù)判，盡可能地通過溝通消除理解上的誤差，提前預(yù)測到可能發(fā)生的偏差，并提出預(yù)防措施。

　　而這一切都是雙方溝通的結(jié)果，這個溝通不但充分，而且持續(xù)。在這種持續(xù)充分的溝通氛圍中，員工與經(jīng)理對目標(biāo)的理解越來越一致，正如目標(biāo)一致理論所講的那樣，員工與組織的目標(biāo)越一致，員工潛能發(fā)揮的越大，也因此，組織績效就越高。這才是卓越績效的做法。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)不一樣，他們注重指標(biāo)是什么，指標(biāo)有多少，目標(biāo)值有多高?當(dāng)把這些要求提完，他們就認(rèn)為剩下的工作都是員工自己的了，就等待考核時間到來的時候，去檢查員工的表現(xiàn)了。他們完全忽略經(jīng)理與員工持續(xù)進行的雙向溝通的重要性。

　　4、卓越績效導(dǎo)向注重績效激勵，平庸績效導(dǎo)向注重處罰

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重績效激勵，他們在設(shè)定目標(biāo)值的時候會考慮歷時因素，會考慮市場狀況，會考慮未來組織發(fā)展要求，會考慮員工自我提升的需要。

　　因此他們設(shè)置的目標(biāo)值是具有挑戰(zhàn)性的，這種挑戰(zhàn)性是在員工能力范圍內(nèi)。也就是說，員工經(jīng)過努力，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大的機會達到和超越這個目標(biāo)。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則注重處罰，無限度地提高目標(biāo)值，不考慮現(xiàn)有基礎(chǔ)，不考慮歷時情況，不考慮各種限制因素，只管把目標(biāo)值高高掛起，這樣他們才會放心。結(jié)果老板放心了，員工灰心了，因為他們看不到希望，完全無法實現(xiàn)，一個高不可攀的目標(biāo)對員工意味努力到死也是被扣罰，與其這樣，還不如平庸地做事。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)并不十分關(guān)注員工的激勵與處罰，而是關(guān)注目標(biāo)的實現(xiàn)，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)了，企業(yè)的支付能力強了，員工的激勵自然就到位了。

　　5、卓越績效導(dǎo)向注重績效指標(biāo)的分析與改進，平庸績效導(dǎo)向注重績效指標(biāo)的得分多少

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注績效指標(biāo)是否在預(yù)定的軌道上運行，如果發(fā)生偏離，他們會主動探尋導(dǎo)致偏離原因是什么，該如何解決?因此，他們會經(jīng)?；仡櫩冃е笜?biāo)，并就此展開開誠布公的討論，直到找到根本的原因，并提出有效的解決辦法，推動組織進行績效改善。

　　而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不關(guān)注過程的回顧，即便開會，也經(jīng)常與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)不大。他們所關(guān)注的是，績效打分是否按時完成了，打分的結(jié)果是什么。

　　因此，卓越績效導(dǎo)向企業(yè)會不定期召開績效分析會，大家共同分析績效差距，找到解決辦法，平庸企業(yè)則經(jīng)常提報枯燥乏味的績效考核結(jié)果。

　　6、卓越績效導(dǎo)向注重完成績效指標(biāo)的行動計劃是什么，平庸績效指標(biāo)導(dǎo)向注重目標(biāo)值高低

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白，績效指標(biāo)僅僅是績效溝通的工具，績效指標(biāo)本身并不能帶來改善，針對指標(biāo)的打分本身也不能改善企業(yè)績效，能改善績效的是針對績效指標(biāo)所制定的行動計劃，只有指標(biāo)，沒有行動計劃，一切都是空談。

　　而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為員工指標(biāo)完成得不好，是目標(biāo)值出了問題，目標(biāo)值定低了，所以員工沒有關(guān)注。于是單純提高指標(biāo)值，如果還沒有改善，就繼續(xù)提高，直到員工失望放棄。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)非常關(guān)注具體的工作計劃，以及工作計劃與指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系。有時候，指標(biāo)值沒有完成，但是工作計劃是有效的，組織的績效同樣得到了改善。