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　　企業(yè)在招聘普通員工時(比如生產(chǎn)線上的工人)，薪酬是一個絕對的條件。因為，普通員工大多文化水平較低，沒有“宏偉”的志向，看不清楚復(fù)雜事物的內(nèi)在聯(lián)系，把握不了不確定的未來趨勢，他們于是更在乎當(dāng)下能夠拿到多少工資;因而，絕大多數(shù)普通員工找工作，主要考慮的問題是，用人單位將給他們開多少工資，甚至有許多人僅僅為了多得到一點(diǎn)點(diǎn)的工資，會選擇頻繁跳槽，愿意加班加點(diǎn)地工作，乃至愿意從事危險性工作。

　　但是，對于中高級人才們來說，他們的想法就要復(fù)雜得多了。正如我在本系列文章中多次提到的那樣，人才們往往同時希望獲得三樣?xùn)|西：一是，獲得足夠的金錢回報;二是，獲得良好的職業(yè)機(jī)會或平臺;三是，希望工作對自己要有意義。這意味著，企業(yè)在招聘關(guān)鍵崗位人才時，單純用薪酬來吸引目標(biāo)人才，可能是行不通的;幾乎可以肯定，現(xiàn)在和未來，承諾高薪酬，只是招聘到滿意人才的必要條件，而不是充分條件。

　　許多民企一直在為“要不要在招聘人才時承諾高薪酬”而糾結(jié)。因為：承諾了高薪酬，很可能意味著要損失利潤;不承諾高薪酬，便招聘不到滿意的人才;承諾了高薪酬，也未必能夠招聘到滿意的人才!

　　其實，這里有一個被民企普遍忽視的問題：人們都十分認(rèn)可“高薪酬”在招聘人才中的作用，但卻普遍沒有意識到“高薪酬”其實只是一個相對概念。如果民企能夠充分地認(rèn)識到這一點(diǎn)，就將發(fā)現(xiàn)：“高薪酬”這個概念其實是有許多“文章”可做的;通過巧妙地設(shè)計“高薪酬”，招聘到滿意的人才就將可能不再是大問題。

　　但是，我必須同時警告性地指出：不要帶著先入為主的觀念輕率地否定我的上述觀點(diǎn);我的觀點(diǎn)是否有道理，請認(rèn)真讀罷本文后再下結(jié)論不遲。

　　高薪攬才面臨的五大問題

　　毫無疑問，企業(yè)發(fā)展不能沒有人才。但是，招聘到滿意的人才現(xiàn)在越來越不容易。于是，許多民企便想當(dāng)然(往往也是有充分的理由)地認(rèn)為，只有提高薪酬待遇，才能招聘到滿意的人才。基于這一認(rèn)知，民營企業(yè)家們不得不一而再、再而三地把牙齒咬得咯咯作響——在直線部門主管和HR人員的直接或變相“要求”下，不斷提高對人才的薪酬待遇承諾。

　　我們暫且不談承諾了高薪是否能夠招聘到人才，而是先來分析一下高薪攬才可能導(dǎo)致的問題。在我認(rèn)為，高薪攬才會帶來以下五個方面的問題，值得民企注意。

　　一是，直接導(dǎo)致企業(yè)利潤減少

　　帳很好算。以一家年銷售額1個億的民營為例。如果它決定用100萬的年薪招聘一位銷售總監(jiān)，而它上一年的銷售純利僅為5%，那么在利潤率不變的情況下，這位銷售總監(jiān)就必須保證在當(dāng)年將銷售額增長20%，才能彌補(bǔ)企業(yè)為聘用他而增加的支出。如果他不能使企業(yè)的銷售額增加20%(或者采取提高銷售價格或減少銷售費(fèi)用的方式，增加100萬元的毛利)，那么企業(yè)聘用他就是不合算的。

　　但企業(yè)又不得不采取高薪酬的方式招攬人才，因為不這么做就招聘不到人才。當(dāng)然，民營企業(yè)家在做出高薪攬才的決定時，一定還有另一種考慮，就是相信或期望被聘用的人才未來能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤(包括直接和間接)。至于，高薪招聘來的人才屆時是否能夠為企業(yè)創(chuàng)造利潤，那就是另外一回事了;無論如何，這里多多少少有“賭一把”的性質(zhì)。

　　二是，帶來內(nèi)部分配不公，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)用人成本全面上漲

　　企業(yè)高薪聘用人才的另一個可想而知的后果是，它可能會導(dǎo)致內(nèi)部分配不公平。比如，以前的銷售部門的主管年薪只有30萬，其直接下屬的年薪約15萬。現(xiàn)在，忽然來了一位年薪100萬的總監(jiān)，這一定會在其他銷售人員以及公司里的其他崗位(首先是同級別崗位)人員的心里擊起“波瀾”。面對由此而造成的“不公平”問題，企業(yè)可以通過“說服教育”或“強(qiáng)權(quán)壓制”的方式，“捂住”不公平情緒的蔓延，以及由此而帶來的其他一系列負(fù)作用。然而，實踐反復(fù)證明，無論企業(yè)怎么“捂”，接下來必然會導(dǎo)致企業(yè)整體用人成本的全面提高。

　　—— 為消除高薪聘請“能人”而導(dǎo)致的某種程度的不公平，企業(yè)往往不得不考慮給那些績優(yōu)的員工“適當(dāng)漲薪”，這將進(jìn)一步刺激其他人對薪酬上漲的期望。

　　—— 在招聘新的人才時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、HR部門的人員或直線用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，會因招聘存在壓力(一時難于招聘到理想的人才)，而自覺不自覺地參照前面的“樣板”來給出薪酬，這將進(jìn)一步刺激到員工們的“敏感神經(jīng)”。

　　—— 拿高薪的人才們大都知道，企業(yè)一定會對自己有較高而且急切的業(yè)績期望。為了不讓企業(yè)失望，他們在急于出業(yè)績的愿望下，希望招聘到更多的優(yōu)秀下屬，并希望激勵團(tuán)隊中的已有成員們努力創(chuàng)造業(yè)績，于是他們也會在招聘時采取高薪策略(至少會采取“適當(dāng)提高”薪酬的方式)，并通過多種“物質(zhì)刺激”的手段來激勵現(xiàn)有的團(tuán)隊。

　　上述一連串的組織或個人行為，將必然導(dǎo)致企業(yè)整體用人成本或直接或間接、或緩慢或迅速地提高。請注意，近年來，企業(yè)用人成本的普遍提高，看似與“大環(huán)境”有關(guān)，但實際上在極大程度上與大環(huán)境中的每一家具體企業(yè)的上述行為有關(guān)。

　　三是，純粹借助經(jīng)驗招聘，很容易對人才“看走眼”

　　大多數(shù)民企在招聘人才的過程中，采取的是“純經(jīng)驗招聘法”，即在招聘過程中，參與招聘的人員往往純粹借助于過往“閱人無數(shù)”的經(jīng)驗，來判斷候選人才的意愿、能力、素質(zhì)。這種招聘人才的方式有時候也能“碰到”確實不錯的人才。但是，無數(shù)聘用人才失敗的案例一再顯示出一個共同的特征：在招聘人才時判定候選者是“很難得”的人才(不然就不會決定招進(jìn)公司里來)，但在使用一段時間之后，卻又發(fā)現(xiàn)他的能力并不能滿足要求，于是后悔當(dāng)初在招人時“看走眼”了。這正是“經(jīng)驗主義”惹的禍。

　　我們的研究顯示，在采取高薪策略攬才時，如果依然采取的是“純經(jīng)驗招聘法”，“看走眼”的概率會非常之高。按說，采取高薪攬才策略，參與競聘的候選人才多，企業(yè)會更加重視，為什么反倒更容易“看走眼”呢?

　　這是因為，高薪酬會吸引那些個人形象、工作背景和學(xué)歷背景優(yōu)越的人前來應(yīng)聘;他們?yōu)榱耸棺约罕讳浫。矔小俺５默F(xiàn)場表現(xiàn)”。在這種情況下，如果招聘者僅僅只是借助經(jīng)驗對應(yīng)聘者進(jìn)行評估，而不是借助像“E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)”那樣的方法來系統(tǒng)地“剖析”候選者，就很容易誤把那些更加“高大上”的人選當(dāng)成“英才”給招進(jìn)公司里來。不能說個人形象、工作背景和學(xué)歷背景更加“高大上”的人一定有問題，但有一點(diǎn)值得高度警惕：越是“高大上”的人才，越是不缺少職業(yè)機(jī)會(很多企業(yè)都在“搶”他們)，他們中的一部分人很可能會抱著“做一天，拿一天的高薪”或“實在做不好就辭職”的想法;當(dāng)他們這樣想問題時，一般是不大可能做得好的。

　　四是，當(dāng)管理體系不健全時，高薪聘請來的人才將很難產(chǎn)出高績效

　　即便上一點(diǎn)不是問題——的確通過承諾高薪招聘到了真正優(yōu)秀的人才，也并不意味著招聘到的人才就一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值。這是因為，如果招聘到的優(yōu)秀人才出身于跨國公司或國內(nèi)一流的大公司，他們“下嫁”到“管理落后”的民企以后，很可能會面臨“不適應(yīng)性”的問題，即工作環(huán)境變化了，他們的能力可能就很難發(fā)揮作用了。

　　在這種情況下，他們很可能會對工作環(huán)境或條件提出很多要求，比如要求企業(yè)為他們配備更多更有能力的下屬，要求企業(yè)的管理體系更加規(guī)范，要求組織的分工更加細(xì)致，要求企業(yè)采取更“科學(xué)的”方法來培訓(xùn)和激勵員工，等等。如果企業(yè)不能滿足他們的要求，他們很可能就不能有效工作;而如果企業(yè)滿足他們的要求，則會導(dǎo)致企業(yè)成本的大幅度上升;最重要的是，成本增加了，也不意味著一定能夠產(chǎn)生好的效果。這也是許多人才“意氣風(fēng)發(fā)”而來、“灰頭土臉”而去的根本原因。

　　道理說起來很簡單：中國工農(nóng)紅軍在井岡山時期，共產(chǎn)國際派來的李德毫無疑問是軍事專家，但是在中國革命的土壤中，他的能力是發(fā)揮不出來的，只能起破壞作用;實踐證明，只有毛澤東的軍事思想才有效。然而，并不是每一位民營企業(yè)家都能參透這一點(diǎn)，都能預(yù)見到人才的行為規(guī)律。許多民營企業(yè)家在招聘人才時，似乎已經(jīng)形成了“賭一把”的心理習(xí)慣。

　　五是，在企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營不景氣時，可能迅速把企業(yè)推向危險境地

　　采取高薪攬才策略的企業(yè)有必要了解一點(diǎn)，在企業(yè)有錢賺的時候，高薪政策并不會給企業(yè)帶來特別嚴(yán)重的后果，無非是企業(yè)多賺一點(diǎn)或少賺一點(diǎn)的問題——折騰得起。但是，在經(jīng)營不景氣時，高薪政策的后果則可能是毀滅性的。

　　許多民營企業(yè)家都知道，很多跨國公司在中國市場已經(jīng)風(fēng)光不再了，但卻并不一定知道導(dǎo)致跨國公司在中國市場出問題的原因。原因其實非常簡單，它們的高薪政策導(dǎo)致了固定用人成本過高，并間接導(dǎo)致了其他管理成本的增加。過高的用人成本，在企業(yè)經(jīng)營形勢良好、贏利可觀的情況下，看不出有什么問題;然而，一旦經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)惡，過高的人力成本和由此帶來的過高管理成本，就成為壓垮它們的關(guān)鍵性因素。

　　眾所周知，這幾年歐洲的希臘、西班牙等國出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。危機(jī)的背后，極大程度上，其實也是因為這些國家在經(jīng)濟(jì)景氣的年代，制定的公共福利政策太過優(yōu)裕，一旦國家經(jīng)濟(jì)由于各方面的原因出現(xiàn)問題時，優(yōu)裕的公共福利政策便成為了壓垮這些國家的“最后一根稻草”。

　　一個不爭的事實是：現(xiàn)在沒有多少民營企業(yè)和跨國公司(國企除外)知道三年以后自己是否還能贏利;而另一點(diǎn)則是十分清楚的，就是員工的工資福利只會上升，不會下降。到那時，如果出現(xiàn)了經(jīng)營不景氣，企業(yè)將如何應(yīng)對呢?對此，就不用我多說了。

　　需要特別聲明：我的以上論述并不表示我反對企業(yè)高薪攬才;事實上，現(xiàn)在和未來，企業(yè)如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到滿意的人才。在這個意義上講，高薪是必須的;問題在于，怎樣設(shè)計具體的高薪攬才政策呢?下面我就來談?wù)撨@一問題。

　　“高薪酬”只是一個相對概念

　　我想再強(qiáng)調(diào)一次剛剛表達(dá)過的觀點(diǎn)：現(xiàn)在和未來，企業(yè)如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到滿意的人才。但是，我的進(jìn)一步的觀點(diǎn)似乎更值得大家重視：“高薪”只是一個相對概念。

　　—— 有些人到一家企業(yè)工作，更看重的是那份工作對于他的意義，或者說那份工作可以幫助他實現(xiàn)未來的夢想。企業(yè)如果給出高薪酬，他當(dāng)然十分歡喜;但即便企業(yè)給出的薪酬不那么高，他也有可能是沒有怨言的。比如，一位生活在二線城市、以家庭和孩子為中心的女性職員，她只愿意做“朝九晚五”的工作，而且要求就近上班，但是她的專業(yè)能力較強(qiáng)，上班時間也總能夠竭盡全力地工作，你給她年薪6萬元，她可能已經(jīng)十分滿足了;在她看來，這就是高薪。問題在于，這樣的人是你需要的人才嗎?

　　—— 某種數(shù)額的薪酬看起來很高，但如果換一種算帳方式則不一定就高。比如，你承諾某位人才年薪不低于100萬元，但是這100萬元之中的大部分是與其最終業(yè)績掛鉤的，且其中有一部分是以公司股票期權(quán)的形式支付。你給出的這個薪酬，在你認(rèn)為是“高薪酬”，但那位人才則不一定認(rèn)同這一點(diǎn)，特別是當(dāng)他“不大相信”你所承諾的未來時。問題在于，你是以怎樣的條件來給予人才們以“高薪酬”的呢?

　　—— 某種數(shù)額的薪酬，如果對應(yīng)的是“高端人才”，可能會是低薪酬;但如果對應(yīng)的是普通工人，則一定會是高薪酬。比如，一家工業(yè)自動化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，此前讓有經(jīng)驗的工程師們來負(fù)責(zé)自動化設(shè)備的組裝工作，該公司給每位工程師每月10000元左右的薪酬，結(jié)果是工程師流失率非常高，留下來的人員工作效率和質(zhì)量也大打折扣。后來，該公司將其生產(chǎn)過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，讓普通的技工只在單一工作環(huán)節(jié)做簡單重復(fù)的工作，這樣一來，該公司每月僅給技工們支付4000-5000元不等的工資，技工們都高興地不得了。采取這樣的工作模式創(chuàng)新以后，不僅工廠的整體用人成本降低了，制造效率和質(zhì)量也大幅度提高了。問題在于，你是否愿意并善于通過創(chuàng)新工作模式、來重新設(shè)計你公司的薪酬體系呢?

　　—— 某種薪酬水平對“一流人才”來說是低薪酬，但對“二、三流人才”來說則肯定是高薪酬。比如，你拿30萬元年薪，指望聘請一位擁有名牌大學(xué)MBA學(xué)歷、曾經(jīng)在某知名跨國公司擔(dān)任過高管的人到你的企業(yè)當(dāng)高管，你可能很難讓目標(biāo)人才們動心。但是，如果你拿同樣的薪酬從另一家普通民企聘請一位有豐富經(jīng)驗、但卻只有本科學(xué)歷的人做高管，在對方看來你給他的就是極高的薪酬了。問題在于，你是否認(rèn)為后者是你希望得到的人才?

　　以上觀點(diǎn)，引申出了我的如下四點(diǎn)建議。順著這四個方向往深處思考，并且有針對性地進(jìn)行實踐探索，將可以在一定程度上解決高薪攬才導(dǎo)致的多重困境。

　　建議之一：全面關(guān)注和照顧人才的多種需求

　　在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解析》系列文章中，我多次談到或提及如下觀點(diǎn)：任何一位職場人士都希望從職場上獲得三樣?xùn)|西——金錢、職業(yè)機(jī)會、工作的意義。但是，不同人的要求會有所側(cè)重：有的人會更在乎金錢，并且總是希望盡可能多地得到金錢，甚至對金錢的希望完全不切實際;有的人會更在乎職業(yè)機(jī)會(或叫做“發(fā)展平臺”)，為了獲得良好的職業(yè)發(fā)展，他們對金錢的要求可能不會很高，也愿意在工作上投入更多的情感、時間和精力;有的人更在乎家庭，認(rèn)為工作不能影響生活，因而他們不希望工作太臟太累，不希望加班加點(diǎn)，不希望經(jīng)常出差。

　　現(xiàn)在，我想順著人才的這三種需求提出四點(diǎn)看法，以供民企中的決策者、直線管理者和HR部門的人員在招聘人才時思考。第一，由于不同的人才并不只是關(guān)注金錢，有的人才更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展前景和品牌形象，企業(yè)應(yīng)該拋棄過去那種側(cè)重于“在金錢上做文章”來誘惑人才加盟的招聘思維。現(xiàn)實中，有許多民企，它們十分不善于規(guī)劃和宣傳，明明有很好的基礎(chǔ)性品牌形象條件、組織規(guī)模和發(fā)展藍(lán)圖，但卻給人以“私營”、“老土”、“落后”的印象。它們只要能夠基于人才的需求和心理，在形式上和意義上對企業(yè)進(jìn)行必要的“提煉”、“包裝”和“宣傳”，在同等薪酬水平條件下，就能增加對人才的吸引力。

　　第二，由于不同的人才對企業(yè)的要求是有差別的，因而企業(yè)應(yīng)該針對不同的人才采取“公平但有差別”的薪酬政策。具體說：對于那些看重金錢的人，要讓他們?yōu)榻疱X而奮斗;對于那些更看重職業(yè)機(jī)會的人來說，要讓他們?yōu)闄C(jī)會而奮斗;對于那些更看重工作意義的人，要讓他們?yōu)楣ぷ饕饬x而奮斗。但我們的研究表明，企業(yè)最好能夠同時用三個“桃子”(金錢、職業(yè)機(jī)會、工作的意義)吸引目標(biāo)人才;而且，應(yīng)該針對不同需求類型的人才，設(shè)計出不同的“桃子”組合來予以滿足。

　　第三，采取我在《招聘中提9個問題，“偽人才”原形畢露(上、中、下)》文章中建議的9種方法來考察人才。那篇文章發(fā)表后，有讀者提出了疑問，說張老師給出的9項標(biāo)準(zhǔn)太過苛刻，因為絕大多數(shù)人達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。然而，他們沒有轉(zhuǎn)過彎來：標(biāo)準(zhǔn)的確很高，但要看你怎么使用;你可以通過設(shè)置權(quán)重的方式降低某些標(biāo)準(zhǔn)的要求，你也可以錄取只有中等得分的人才。但是，為了有效地識別人才，你有必要使用這套標(biāo)準(zhǔn)，因為你只有采取高標(biāo)準(zhǔn)，才可能更有效地分析和判斷不同的人才分屬哪種類型。

　　第四，企業(yè)不能只是偏好一種類型的人才。太多的“同類項”人才聚集到一起，也會導(dǎo)致一系列問題。比如，更看重職業(yè)機(jī)會的人固然很好(他們可能一定程度上對金錢的要求不會特別高)，但一個團(tuán)隊中如果有太多看重職業(yè)機(jī)會的人，也是有問題的：企業(yè)能不能有那么多的機(jī)會給每一個人?有的話，當(dāng)然更好;沒有的話，部分人才就很可能會跳槽。因為，他們急于獲得職業(yè)上的成功，能力又比較強(qiáng)，外面又不缺少職業(yè)機(jī)會。

　　建議之二：將高薪酬與業(yè)績嚴(yán)格掛鉤

　　這一建議，看起來基本上是廢話，因為一提及相關(guān)概念，大家都明白是怎么回事。但是，由于這種性質(zhì)的薪酬政策是許多企業(yè)愿意采用的，且許多企業(yè)采用的效果差強(qiáng)人意，故而我還是想繞舌幾句，僅供參考。只說三點(diǎn)意見——

　　第一，有許多“人才”不愿意接受“低底薪、高績效獎勵”的薪酬政策。他們的理由通常是，他們在上一家公司拿的無責(zé)任底薪較高，所以他們希望在你這里既拿到高底薪，又拿到高績效獎勵。有許多善良的民營企業(yè)家，缺少與這類“人才”們打交道的經(jīng)驗，他們會認(rèn)為對方的想法是“有道理的”，因而常常會動搖既定的薪酬政策。其實這是沒有道理的。我們?yōu)楸姸嗥髽I(yè)提供人才管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗顯示，要求過高的無責(zé)任底薪的人，極有可能只是“偽人才”(至少是十分自私的)，因為他們對自己是不自信的，對企業(yè)也是不信任的;他們更看重在當(dāng)下“旱澇保收”，而不會為企業(yè)的利益著想。至于，他們也“希望拿到高績效獎勵”之說，那只是用來掩蓋他們的真實動機(jī)的技巧;其實，他們根本就不大相信能夠在未來拿到多少績效獎勵，能拿到的話，那只是錦上添花的事情(或叫做“意外的驚喜”)。

　　第二，在設(shè)計績效獎勵政策時，不能只注重考核結(jié)果指標(biāo)，而應(yīng)側(cè)重于過程指標(biāo)的考核。沒有好的過程，不可能產(chǎn)生好的結(jié)果;最終結(jié)果往往會受到多種因素的影響，因而不好把握，容易發(fā)生分歧。但是，過程指標(biāo)則是相對獨(dú)立的，是容易衡量的，不太會產(chǎn)生分歧。另外請注意：企業(yè)在過程績效考核指標(biāo)的設(shè)計上，多花些心思是絕對值得的，因為它將極大地促使企業(yè)管理的進(jìn)步。此外，績效考核目標(biāo)不能定得過高，過高的績效考核目標(biāo)，意味著難以得到有效執(zhí)行，因而會導(dǎo)致人才對企業(yè)的不信任。

　　我舉一個例子，大家就能理解重視過程指標(biāo)的好處。我們有一家能源行業(yè)的客戶，它有一項業(yè)務(wù)是發(fā)展城市天然氣加汽站、工業(yè)園區(qū)天然氣管網(wǎng)和需要大量使用天然氣的工業(yè)客戶。該公司過去考核這類業(yè)務(wù)的開發(fā)人員的業(yè)績時，采用的只是全年性的結(jié)果指標(biāo)，比如一年開發(fā)多少個項目、實現(xiàn)了多少銷售額和毛利等，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效獎勵。但是，由于該公司終端項目的開發(fā)周期比較長(有的長達(dá)兩三年)，且影響項目成功的因素非常多(涉及許多政府部門和其他利益相關(guān)者)，這就帶來了許多問題。

　　比如：銷售人員十分努力地工作，也不意味著有好的最終業(yè)績;銷售人員過程中不努力，有時候也能產(chǎn)生不錯的最終業(yè)績;企業(yè)往往沒法有效地監(jiān)控銷售人員在區(qū)域市場上的行為，也不能及時有效地解決銷售人員在工作中碰到的問題;由于只考核結(jié)果指標(biāo)，企業(yè)對銷售人員實行的是“放羊式”管理，這不利于銷售人員和銷售管理者的成長;等等。我們接手該公司的咨詢項目以后，幾經(jīng)努力，改變了此前的考核體系。說來十分簡單，我們僅僅使用了兩項關(guān)鍵的過程性考核指標(biāo)來替代此前的結(jié)果性考核指標(biāo)：一是，考核每位區(qū)域總監(jiān)和銷售人員每月獲得新項目的機(jī)會;二是，考核每位區(qū)域總監(jiān)和銷售人員每月推進(jìn)項目的“里程碑事件”。僅僅作了這樣的調(diào)整，該公司的銷售管理難題便得到了有效解決。

　　第三，對股票期權(quán)的承諾要特別慎重。這個道理大家都懂，故不贅述。

　　建議之三：減少對人才能力的依賴

　　民企之所以要花高薪聘請人才，之所以花高薪也往往聘請不到滿意的人才，之所以花高薪聘請的人才不能創(chuàng)造出滿意的績效，一個重要的原因就是，企業(yè)對人才的能力要求太高。對人才的能力要求太高，意味著能夠滿足要求的人就會較少，或者企業(yè)為獲得人才要付出的代價就會較高，即便企業(yè)有幸獲得了滿意的人才，也可能由于多方面的原因，人才們并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值。為了解決這一問題，我在五年前就提出了一個叫做“減少對人才能力的依賴”的觀點(diǎn)，并且在許多企業(yè)應(yīng)用取得了良好效果。

　　現(xiàn)實中有許多實例，可以幫助我們理解什么叫做“減少對人才能力的依賴”：所有的現(xiàn)代化大橋、高速公路、鐵路，都是千千萬萬的農(nóng)民工參與建設(shè)起來的，就任何一位單個的農(nóng)民工而言，他們的能力素質(zhì)是十分有限的，但他們卻參與建成了現(xiàn)代化大橋、高速公路、鐵路;城市里的高樓大廈、馬路、人行天橋、電信管線等等，也大都是普通的工人參與建設(shè)起來的，就單個的工人而言，他們的能力素質(zhì)也是十分有限的，但他們卻參與建成了無以數(shù)計的現(xiàn)代化工程;著名的聯(lián)邦快遞、順豐快遞等公司，他們的快遞人員的能力素質(zhì)是普通的，但是他們卻支撐了偉大的公司……好的，你應(yīng)該已經(jīng)理解了，這就是：通過有效的專業(yè)分工設(shè)計，就可能減少對人才能力的依賴。這一觀點(diǎn)在此所體現(xiàn)的核心思想是：不過分依賴人才的能力，也就不一定要向人才支付過高的薪水;“高精尖”的人才難以尋覓，普通的人才滿地都是。

　　換言之，企業(yè)可以通過有效的工作設(shè)計來降低對“高端人才”的依賴。請注意，朝著這個方向努力前行，并假以足夠的時日，企業(yè)方方面面的管理都將會因此而升級換代。

　　在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解析》系列文章的第11篇(也就是下一篇文章)，我還將就上述觀點(diǎn)/策略展開更多的論述。敬請關(guān)注。

　　建議之四：用“二、三流人才”取代“一流的人才”

　　許多民企總是希望招聘到具有“三頭六臂”的“能人”來立馬解決企業(yè)的某些問題。這是導(dǎo)致不得不開出高薪酬、以及開出了高薪酬也招不到滿意的人才的重要原因之一。

　　對“能人”(所謂“高端人才”)過于依賴的企業(yè)，往往在管理方面存在致命的缺陷：缺少有效的管理體系，不能保證系統(tǒng)的有效性，因而只有指望“能人”來保證企業(yè)或某一專業(yè)部門有效運(yùn)營。但是，對“能人”的依賴，會導(dǎo)致一系列的問題產(chǎn)生：“能人”的價值觀存在問題時，企業(yè)的管理問題必然層出不窮;“能人”的勝任能力存在問題時，企業(yè)的管理問題必然層出不窮;“能人”適應(yīng)變化的能力存在問題時，企業(yè)的管理問題必然層出不窮……

　　我經(jīng)常向民營企業(yè)家們表明這樣一個觀點(diǎn)：世界上并無真正“完美無缺”的“能人”;即便有“完美無缺”的“能人”，他們往往也都是明花有主，不會選擇到你的企業(yè)工作;即便人力資源市場上偶爾會出現(xiàn)一兩個“完美無缺”的“能人”在尋找工作，他們也未必會愿意到你的企業(yè)工作。我最后的建議是：放棄對“能人”的幻想。

　　當(dāng)然，希望招聘到“能力更強(qiáng)”的人，是每一家民企共同的心聲。但是，這里依然存在一個問題：你怎樣評價一個人的能力。這個問題之所以值得提出，是因為許多民企在招聘關(guān)鍵人才時，并不具備有效識別人才的能力，這也是我為什么要寫《招聘中提9個問題，“偽人才”原形畢露(上、中、下)》那篇長文的原因。由于缺少識別人才的能力，很多民企的招聘者往往把那些形象養(yǎng)眼、擁有高學(xué)歷并有著名公司工作經(jīng)歷的人等同于“能力更強(qiáng)”。

　　我有一個僅供大家參考的觀點(diǎn)：對于大部分不能從風(fēng)險投資商那里或股市上圈到“大把”金錢、而只能“老老實實”做生意賺錢的民企來說，與其花高薪聘請那些有大公司工作背景的“高大上”的所謂“一流人才”，還不如把目光聚焦于那些來自普通企業(yè)的“二、三流人才”。理由是：“一流人才”難得，找到了也有風(fēng)險，沒有風(fēng)險成本也高;“二、三流人才”則比較容易獲得，聘用成本與風(fēng)險也相對較低;只要企業(yè)善于不斷改善管理體系，“二、三流人才”將也能夠創(chuàng)造出“一流人才”不能創(chuàng)造出的業(yè)績，而且成果可持續(xù)。還是用一個實例來佐證這一觀點(diǎn)吧——

　　我們的一家客戶企業(yè)老板，幾年前近乎執(zhí)迷般地篤信“一流人才”的作用，先后高薪招聘了十幾位“一流人才”到公司出任各專業(yè)部門的總監(jiān)級以上職務(wù)。這些人才既有著名大學(xué)碩士學(xué)歷，又有著名跨國公司工作經(jīng)驗，每個人在應(yīng)聘時和任職初期都自信滿滿、氣宇軒昂。但不幸的是，他們當(dāng)中沒有一個人達(dá)到老板的期望，最后不得不灰頭土臉、滿腹怨氣地相繼離開公司。該公司為此直接損失1500萬元以上，由此導(dǎo)致的間接損失和機(jī)會損失更是無法數(shù)計。不過，近兩年來，在我們的影響下，該公司不再單純偏好“一流人才”了，他們轉(zhuǎn)而尋找“二、三流人才”——更多地從普通民企中招聘有經(jīng)驗的管理者，并注重“眼晴向內(nèi)”培養(yǎng)人才。這樣一來，公司反而生機(jī)勃勃，企業(yè)管理不斷進(jìn)步。

　　附錄：企業(yè)可以怎么做

　　招聘人才的成本十分高昂，用錯人才的代價更是無比昂貴，而獲得人才的難度卻又在與日俱增。為此，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)基于現(xiàn)實和長遠(yuǎn)的考慮，花大力氣構(gòu)建一套有效的“人才招聘管理體系”。有效的“人才招聘管理體系”，應(yīng)具有以下三項核心功能：

　　(一)能夠最大范圍地獲取目標(biāo)候選人才。其意義在于：10選1，只能得到庸才;100選1，才能得到優(yōu)才;1000選1，一定能夠得到英才。

　　(二)能夠精準(zhǔn)地鑒別真人才和“偽人才”。無數(shù)聘用人才失敗的案例無一例外地顯示，純粹的經(jīng)驗性招聘模式是不可靠的;只有借助類似于“E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)”這樣的評估系統(tǒng)，才可能避免在招聘中“看走眼”。

　　(三)能夠促使企業(yè)人才管理水平的全面提升。人才招聘看起來是獨(dú)立的系統(tǒng)，但實際上與后續(xù)“使用人才”、“培養(yǎng)人才”和“保留人才”密不可分：企業(yè)構(gòu)建“人才管理招聘體系”，將促使企業(yè)的人才使用、培養(yǎng)和保留體系不斷得到優(yōu)化;不斷優(yōu)化的人才使用、培養(yǎng)和保留體系，反過來又可以促使人才招聘取得更好效果。