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對企業而言，招聘優秀的前雇員是一項投資回報率極高的行為。

因為這類員工的招聘成本很低，企業不必費時費力去了解和考驗候選人。不僅如此，他們在離開公司的那段時間里，很可能掌握了新的技能與技術，而且具備了全新的視角，所以能給公司帶來更多價值。

互聯網因此也誕生了由一批積極的優秀離職雇員組成的圈子：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，新浪的“老浪人”。

離職員工也是公司的重要財富。如今許多富有遠見的公司都實施了企業校友計劃，積極招聘優秀的前雇員，再次起用這群已被證明可以勝任工作的優秀人才。

所以，留意一下在工作中表現最好的新雇員，其中肯定有再次返回公司的前雇員，或者說“吃回頭草的好馬”。他們不但會是極好的員工，而且還能以親身經歷讓有意離職的員工了解到公司外面的世界，并以他們返回的原因為“賣點”，幫助公司提高員工留住措施的效力。

重返公司的優秀前雇員之所以對公司極有價值，不僅是因為他們有了更豐富的閱歷，還因為他們在經過多年積淀后具備了全新的視角。

這些優秀的前雇員在離開公司的那段時間里，很可能學到了新的技能與策略，它們可以被應用在或有助于改善你公司的運作。他們還可能帶回與競爭者的生意方式及其內在優勢和弱點有關的重要信息。因為接觸到了以不同的方式成功運作的其他公司，他們能夠認識到你公司運作中的優勢和有待改進之處。

一句話，他們是最佳候選人，值得特殊對待。

1、別用陳舊思想，價值第一位

很多經理人謹守過時的觀念，認為前雇員是叛徒，不應讓他們回來。這是個愚蠢的觀點，因為今天的職場已經發生了變化，一生只忠誠于一家公司的員工其數量既極為有限，也值得懷疑。

而且在今天這樣的時代，如果認為離開公司就事關忠誠，那也是不合邏輯的。掌握著最有價值的技能的人經常面臨很多機會，如果你的某個關鍵員工接受了其中的一個機會，則既可能是因為他利用了就業市場的有利時機，也可能是因為你的經理人沒法留住他。

我們不應該認為沒離開公司的人就是忠誠的，他很可能只是沒碰到更好的機會。

在業界，為雇用優秀的前雇員而設立正式流程的做法雖然不普遍，不過還是有一些企業已經實施了這方面的項目。在這方面做得最出色的公司可能是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）。它比其他企業更多走了一步，配備了專項資源去支持一個叫做“回來吧，孩子”的特別小組，該小組在使前雇員重返公司方面做得十分成功。

2、大膽雇用校友，吸引力的連鎖反應

有許多理由可以解釋，為什么公司應當制定正式計劃來再度雇用已離開的優秀前雇員。

你可以快速完成招聘過程。招聘優秀的前雇員意味著你有機會迅速招到頂尖人才（尋找和評估他們費時不多）。他們擁有已獲認可的技能。因為他們之前已經在公司工作過多年，且表現已得到認可，因而公司事先知道他們具有什么樣的技能和能力。

對工作，他們可以迅速上手。因為他們了解公司及其文化，因而會比一般的新員更快上手。他們無法勝任工作的可能性較小。因為他們已經適應了公司的文化，而公司也了解他們的工作表現和績效能力。他們具備有競爭力的才智、新創意以及全新的視角。這些得益于他們的前任雇主。

招聘他們會帶來連鎖反應。他們經常會帶動其他校友一起回來，特別是在公司歡迎已離開校友歸去的消息傳出去后。招聘他們有助于集體建設，企業校友項目有助于在員工當中形成一種集體感，因為員工們知道即使自己離開公司，也可以與公司保持關系。

即使目標人物沒有返回公司，保持這種關系也會帶來其他許多利益。例如，他們也許會給公司介紹潛在顧客，公司更可能與他們新加入的組織建立戰略聯盟，他們還可能給公司介紹新員工。

不要限定前雇員可以離開的年數，但離開公司兩年的人最有可能理解公司目前的文化和處境。

以下類型的前雇員應當是你的目標人物：自愿離開的優秀員工、曾任職于重要崗位的優秀員工、擁有重要的技能以及人脈或經驗的優秀員工、想再度工作的退休人員、曾是某職位的最后候選人之一但接受了其他工作的頂尖應聘者。你可以在他們開始新工作的第一個星期及三個月后，給他們打電話，看看他們是否覺得自己的選擇錯了。這樣做看起來好像很愚蠢，但你自己想想，誰能在開始新工作的第一天就認識到那是個錯誤呢？

與公司有過長期合作關系的顧問也是你的考慮對象。雖然嚴格地說他們并不是你的員工，但如果有人一直都表現良好，你就可能會考慮再次與他合作，甚至會考慮雇用他。

3、應對抗拒情緒，理解第一

不要指望每位前雇員在接到你的電話時都會給予積極回應。他們可能會抗拒你，因為他們認為你恨他們離開公司了。

所以，對話要以“我們理解你離開的原因”開始。

還要考慮另一個因素。因為人們離職的第一原因是他們不喜歡自己的老板，所以你應預先想到這一點。你需要告訴所有因這種原因而離開的人，他們過去的經理或敵人或者已經離開，或者將不會與他們有任何接觸。

與所有的招聘計劃一樣，招聘優秀前雇員的計劃也可能有以下這些問題：前雇員通常對公司懷有“夢幻般的記憶”（而公司或許已發生變化），結果返回公司后他們會感到失望；以引人注目的高薪或高工作級別（高于一直留在公司的類似人員）雇用前雇員，會引起現有雇員的嫉妒或怨恨；前雇員之所以回來只是為了能夠在公司退休并享受相應的退休待遇。

前雇員離開一段時間后可能變了很多，公司在請他回來前應該重新評估。有時，因裁員而被解雇或離開的人對公司會有抗拒，你所能做的只是盡量緩和他們的感受，但他們永遠不會回來；公司不想給前雇員造成這樣一種印象，即非常急切地盼望他們回來；執行前雇員招聘計劃，要求招聘人員既具備一定的招聘技能，又具有遠見，對銷售及學習有獨到的眼光。

但大多數招聘官（以及某些職業經理人老板）沒有這種寬廣的視野；傳統的人力資源工作者經常不能認識到，在景氣時期，即使是已離開的普通員工也可以是他們重新考慮的對象。

4、打造校友計劃，積累資源

校友計劃的這種標準格式是不存在的，但如果你希望成功實施一個，可以考慮以下幾個階段的措施：計劃啟動措施、在關鍵員工離開時要采取的措施、后續跟進措施、與企業校友建立關系的措施。

即使前雇員不回來，他們也可能令你的組織受益匪淺。所以你應該與不是被公司開除的每位關鍵經理人建立持久的關系。

如果你公司不歡迎前雇員吃回頭草，就會因拘泥于自尊和原則而失去這些人才。相反，你應該讓招聘前雇員成為你的資源與招聘總體戰略的重要部分，這絕對必要。

你要做的就是使他們感到自己更像是去度了一個假（這個假期有一天會結束），而不是真正離開了你的公司。