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　　創業公司如何用人，才能避免金錢和時間的浪費?管理中有哪些我們以為很輕松，其實是坑的地方?如何讓小團隊高效運轉?聽聽劉強東、莊辰超等創業大佬和王剛這樣的天使投資人怎么說。

　　1.創業初期，哪些簡單的管理方式可以讓小團隊高效的運轉起來?

　　君聯資本?王建慶

　　第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然后就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

　　后來我從公司內部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最后等到他「臨時有事，改日再開」的回復。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，并且覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定還會改的。

　　做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什么呢?他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

　　后來我就問，你說目標1000，他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀?他說是啊!我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了?后來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

　　柳總(柳傳志)強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

　　第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策后在執行層面要有共識。關于溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什么時候是務虛會，務實會干什么，務虛會干什么。

　　在做決策時不管之前怎么吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

　　2.創業公司的CEO，在管理思維上要經歷哪些成長和蛻變的階段?

　　天使投資人?王剛

　　在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團結在一起，老板會因為強大的慣性而經常去贊揚下屬，講了一年之后，感覺「假話」似乎也已經變成了「真話」。但是，當公司擴大到100人規模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規模的企業中只靠下屬沒用，要靠管理。

　　公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強大的執行力，但是很多100人規模的公司經常是規定完了制度又搞特例，這就相當于白白規定了制度。

　　而當一家公司從100人規模增長到500人規模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產業機會。再往后，當公司人員規模達到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規劃和組織文化，就很難走得長遠。

　　不過，我覺得創業者在領導能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經理、總監還是做總經理乃至總裁，把你的下屬培養成你，這就是你成功的捷徑。

　　3.創業公司如何用人，才能避免金錢和時間的浪費?

　　經緯中國?曲靜淵

　　我們常發現大公司團隊管理會分很多級別和梯隊，可是創業型公司內部管理往往特別扁平。這是因為扁平化管理帶來的人才資本節省與效率的提高特別明顯。

　　公司在200人以下的企業，建議最好做VP扁平化，減少中間層級，這樣的上傳下達效率會很高。一個VP一樣也能帶經理、帶員工，總監甚至完全不必要，這樣下來一年就節省幾十萬的成本。

　　中間層級的人，其實也最不安定。能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬不斷上漲，有甚者還會提出種種不合理訴求，這都無形中降低了公司的運營效率。其實很多部門可以完全省略中層，每一個人只對一件事負責就好。基礎員工在這種情況下會加速成長，能力甚至能完全勝任一個總監。

　　作為高層，無功就是過，要有很強的成功意識。帶著別人成功和帶著別人做事，這是兩種完全不同的概念。

　　4.隨著公司的擴大，人才流動增加，有什么增強穩定性的訣竅?

　　百姓網?王建碩

　　公司在規模變大的過程中最好的狀態是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調到最合適的地方，同時還不至于讓被抽調的團隊散掉。

　　百姓網是從團隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現在的三人制備份架構。三人制的實質不是新的概念，美國總統的備份制可能是最完整的。按照憲法和后來的一系列法律規定，總統缺位時(死亡，辭職，被彈劾)副總統立刻宣誓就職，副總統也缺位了眾議院議長上，然后是參議院臨時議長，然后國務卿，這一路排下去排了17位。

　　我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對于職責是這樣定義的：

　　一個小分隊需要有如下人員：

　　1)隊長一名，對最終目標負全責;

　　2)副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，并且立刻承擔隊長的全部職責;

　　3)第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長。

　　「消失」的定義是：轉移到其他團隊，生病，請假，承擔新的角色等。當隊員人數不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創始人需要對隊員名單和職責保持清醒的認識。

　　5.在管理中，自然發展、收放自如是一種什么狀態?

　　陌陌?唐巖

　　我們不是一個太努力的公司，我之前和羅永浩說，公司CEO應該只做三件事，一是正確融資，二是在關鍵位置找到關鍵的人，三是定好大戰略。其他事不該管的就少管，是為管理哲學。

　　前期我一直都是這樣一個自然調節的狀態，后來有人建議說，我們應該有我們的企業文化。我是一個不喜歡跟人云山霧罩閑扯淡的人，因為很多公司的企業文化都有云山霧罩閑扯淡的味道，所以，直到我們上市，我也沒有想過企業文化的事。但這個時候，我也覺得應該有。

　　倒不是說，我們是一家上市公司了，沒有企業文化，沒有逼格。而是因為，我們的團隊快到一千人了。這當中，一半以上是新入職的員工。我們很難像創業之初，要求每個新加盟的人，依靠創業團隊心照不宣的原則、方法與價值觀去做事。也需要在同事之間發生爭議的時候，在我們的制度與流程沒有告訴你怎么辦的時候，能夠借助企業文化這個默認的共識，化解日常工作中的難題。

　　后來，在大家提出的幾條中，我最終選擇了這條：認真思考不唯上。具體闡釋開來就是：

　　一、要把陌陌變成一家官僚習氣極低的公司;

　　二、我們每個人都是平等的;

　　三、喚起潛伏在我們心底的創新意識;

　　四、對事不對人;

　　五、獨立思考，不等于羈傲不馴，不唯上，不等于我行我素。

　　在我看來，一個唯唯諾諾的下屬，一時半會，可能會換來三個瓜兩個棗的好處，但是，永遠不會贏得上級發自內心的尊重。沒有哪個公司可以靠企業文化變成成功的公司，但是，一個人人信奉并身體力行的企業文化，會幫助一個公司變成「好公司」。做一個好公司，就像做一個好人。

　　6.管理中有哪些我們以為很輕松，其實是坑的地方?

　　唱吧?陳華

　　下面的七點管理心得，都是我自己平時琢磨出來的，希望能對你有所啟發。

　　1)中層很難培養，空降進來的人對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高;但是第一天跟著你成長的人，能力上可能不是最強的，這兩個是矛盾的。

　　公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的員工里，有一些優秀的人，要提拔起來，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業經理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。

　　2)CEO提出目標，不要干預執行細節

　　在具體工作細節這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干，這樣團隊很難發展起來的。其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級。如果說下面一反饋某個問題，CEO馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。

　　3)剛開始做不給很多資源，有進展時，大規模投放資源

　　在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來。但是做起來之后，就可以大規模地往里面投資源。許多項目、團隊，我們都不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。

　　但是，如果這個團隊做的項目表現非常好，成長好快，就可以給這個團隊拼命地招人，把團隊盡量的充多大，因為這個方向有價值。反過來，當你這個項目發展到一定階段，發現有瓶頸了，一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

　　4)「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長

　　什么叫「下大雪」模式?

　　當我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經驗是說，讓他先干一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。

　　5)初創階段，不要只盯著貴的人

　　在初創階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來。

　　但當我們開新業務線的時候，這時候就有一個講究了——可以讓老員工做新業務線，新人做老業務線。好處在哪里?因為老業務線，它的創新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經沒有什么想法了，這時候換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創新。

　　而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業務線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然后團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

　　6)獎勵一定要及時

　　獎勵一定要及時，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。

　　7)學會擁抱變化

　　擁抱變化，就是說對于任何一個員工，每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業務方向也是正常的。

　　7.怎樣把管理制度升華成企業文化?

　　斑馬投資?莊辰超

　　回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下九點：

　　第一點：拍磚文化

　　我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。

　　第二點：公開批評

　　我們鼓勵員工最大范圍內散發出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。

　　讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

　　第三點：因人設事

　　我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯網公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環境中，既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的一百倍。

　　第四點：招聘原理

　　我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進來優秀的員工，首先意味著他的職業素養得到認可;其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有朋友、優秀的員工投奔他。

　　第五點：數據化管理

　　管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

　　第六點：團隊吞并

　　我們認為企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：「我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。」在這個過程中，要么把業務(重新)劃歸，要么把整個團隊吞并了。

　　第七點：可控的創新

　　我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。創新的問題在于輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創新以后輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是在輸入、輸出環節的控制。

　　第八點：沖突的管理

　　去哪兒的企業文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發沖突的本質。找到本質后，還要善于妥協。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰術性的放棄的，能夠不斷的妥協，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力。

　　第九點：知情地悲觀

　　美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。

　　如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升。基于模型對事物進行價值判斷，并根據價值排優先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。

　　8.用好管理工具，到底會發揮出多強大的能力?

　　京東?劉強東

　　我們有一張表格叫ABC原則。比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

　　什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

　　9.CEO怎么和員工交心?

　　瓜子二手車?楊浩涌

　　我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

　　與其花時間在后面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個團隊。

　　對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

　　還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

　　所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然后我們倆一起去討論怎么成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。