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　　上半場的硝煙尚未散去，下半場的帷幕悄然拉開。當風口不再吹動黃金時代，更加殘酷又持久的戰爭即將來到。為了幫助領導者在戰場有效積累智慧、走向“開悟之坡”，本文總結了互聯網領導者升級的7種武器。

　　文章內容源自騰訊咨詢助理總經理徐潔在2019騰訊T+HR峰會的演講內容。騰訊咨詢基于為20+家互聯網公司提供的領導力咨詢的實踐和分析，嘗試回答以下問題：

　　從領導力驅動組織能力，需要關注哪些要素?

　　關于領導力，存在哪些認知盲區?

　　提升互聯網企業高層和中層領導力的有效抓手是什么?

　　其中的領導力咨詢所用的部分測評工具于光輝國際，包括動機、價值觀、領導風格、組織氣氛、情商和學習決策風格測評，幫助此20+的互聯網企業中高層識別認知盲區，明確發展抓手。

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　　提升組織能力的四個驅力

　　目標、信任、松綁、創新

　　組織由領導者塑造。哪些領導力要素可以驅動用戶導向、創新和敏捷這些至關重要的組織能力?

　　通過幾十個指標的相關性和驅動性數據分析，我們發現以下4點尤為突出：

　　明確目標

　　知道為什么、做什么和如何衡量。OKR在過去一年成為一個流行詞，實際上無論是KPI還是OKR，最終都需要回答特定環境下關鍵目標和實現效果。高層在制定目標的時候不用過于擔心犯錯，更需要關注如何讓高層、中層至員工“共同看見”，并通過靈活調整和反思學習進行優化。

　　建立信任

　　信任就像愛，看不見摸不著，每個人都需要，但經常缺乏。微軟CEO薩提亞納德拉在《刷新》中提出，“信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠”。如果沒有明確目標和共同的價值觀作為前提，信任無從談起。

　　有效松綁

　　在組織中減少不必要的流程和束縛。有些互聯網組織在經濟周期來臨時，驚覺“缺了許多功課”，于是拼命補課、著手建立大量流程和規范。這時反而需要注意規避走入“過猶不及”的誤區。

　　關注創新

　　重點在于管理者是否在團隊成員之間塑造了“對創新感到安全”的氛圍。人類大腦天生對熟悉或既有成功路徑感到安全。變革、突破會成為未來幾年關鍵詞，領導者需要著手建立團隊成員對全新路徑、打法、行為模式感到安全的氛圍。

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　　“愿景”+“輔導”高效驅動組織績效

　　為什么有的領導者善于發掘目標、建立信任，而有的領導沒日沒夜率先投入業務卻沒有大幅帶來績效?這與他用什么領導行為帶領團隊有很大關系。

　　互聯網企業領導者比傳統行業更加擅長“愿景型”

　　愿景型的核心是看到未來、描述畫面、并激發團隊能量。在為傳統企業做咨詢項目的時候，發現要激發團隊前往沒有去過的地方很難，這種行為比較稀缺，甚至往往是高層短板。我們從300多個頂級互聯網公司中高層領導者數據分析來看，最擅長排名第一是“愿景型”。許多領導者相信企業的初心愿景會比收入、利潤這些數值更有意義，就算眼前艱難，依然選擇長期相信。對于CEO而言，更要沉下心來做好Chief Explain Officer“首席解釋官”，對于戰略方向、文化價值觀、戰略重點，需要不厭其煩反復宣導，提升全員的理解和認同。

　　“輔導型”是被忽略的高價值行為

　　通過分析發現，“輔導型”和“愿景型”是最能驅動高績效組織氛圍的領導行為，甚至輔導的驅動效果還更強一些。但是“輔導型”恰是互聯網領導者相對不太擅長的領導風格。大部分的領導者會關注戰略、策略、執行、結果這些“事”上，對“人”的長期發展沒那么關注，甚至覺得不重要。從理論到實際的數據分析都說明，發掘團隊的優勢、著眼發展等行為，強力驅動績效。

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　　認知互補的高管團隊打造全腦效應

　　基于大衛·庫伯的理論，每個人的認知過程都可能涉及“發散”、“思考”、“聚焦”、“行動”的循環升級。一個人的大腦有擅長偏好，一群高管組成的大腦是否具有“全腦“效應，這是CEO需要著力關注的。

　　與傳統行業相比，思考的比例上升最多

　　傾向提出創意的“發散型”中高管大約占比6%，善于解決問題的“聚焦型”占比57%，適應性強的“行動型”占比19%，而傾向不斷琢磨的“思考型”占比18%。與傳統企業相比，互聯網中高管的“思考型”占比上升。

　　高層團隊關注欣賞差異、著力互補

　　從打造高管團隊“全腦”效應來看，CEO需要考慮團隊中差異性人群長期生存和發展。例如“行動型”CEO可能會嫌棄“思考型”高管想的太多、反應太慢，乃至貽誤戰機。而“聚焦型”CEO則常常認為“發散型”高管點子太多、缺乏邏輯、無法落地?？辞迤?，重點是促進彼此的理解和欣賞。

　　作為CEO和HR負責人，需要考慮如何創造機制，讓一群人組合成一個更為強大的大腦，并讓每一個個體持續升級自我，以適應不同業務戰場。

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　　被低估的情商

　　情商并非簡單的“說話好聽、做事妥帖”，它的核心是從自我走向關系，并激發出最佳狀態。情商作為個人底層操作系統，也是領導風格改善的關鍵。

　　互聯網領導者擅長成就導向、團隊協作和積極展望

　　追求卓越和持續制勝的行為比較突出，也愿意“打群架”應對變動不居的世界。積極展望更像是環境鍛煉出來的成長思維，即使眼前已經虧了100億、或者股票持續破發，依然能穩定心神、調動正面能量帶領組織奮力向前。

　　不太擅長理解自我、同理心和影響他人

　　上述三者都是看似無用、實則有大用的領域。對自我情感模式的洞察程度，很大程度驅動著同理心——即洞察他人的能力。而同理心則是建立信任、連接和影響力的基石。前兩者缺乏鍛煉，影響力受到限制也不足為奇了。

　　情商越低、越累死自己

　　領導者情商越高，“簡單下命令”或“帶頭自己干”的行為越少。換而言之，數據表明能夠用愿景和輔導激發團隊的領導者，在輔導他人、激勵式領導、沖突管理等情商素質上表現上佳。

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　　求之不得的影響力

　　能力層面，影響力表現不強;動機層面，追求影響力

　　通過情商分析發現，互聯網領導者相對不太擅長發揮影響力?；氐揭粋€人內心本源的動機視角分析，互聯網中高層卻呈現出“高成就、中高影響力”的創業者剖象。可以看到改變世界、影響他人是許多人內心很爽的事情，但是不太擅長。

　　高影響力領導者擅長“懂組織、懂自我、求共贏”。

　　“懂組織”是指洞察組織中顯性結構和隱性作用力，能夠幫助高管釋放影響力。可以考慮組織能力、組織變革的課程和實踐?；ヂ摼W領導者提升“懂自我”具有良好外在條件，競爭越激烈、人生越跌宕，恰是自我意識發育的最佳時機。最后，影響力也需要建立在“共贏思維”上。互聯網領導者往往受制于“同理心”缺乏，導致理解多方需求能力偏弱。

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　　潛在機會之一：高管領導力打造的三板斧

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　　開啟認知

　　首先考慮高管團隊成員彼此之間的裸奔和反饋。在戰略業務、組織打造和領導力提升等方面，需要高管更為坦誠分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋。第二，對于關鍵戰役及時復盤，有利于及時調整兵力、重新出發。

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　　情商升級

　　過去高管團隊注重“腦部”，未來也需要關注“心靈”即情商體系升級。輔導他人、激勵式領導、同理心是我們推薦的3個重點關注素質。

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　　聚焦核心

　　第一，找到適合自身企業的戰略落地和追蹤方式。無論采取戰略解碼或者OKR的方式，集合整個公司的力量在3-5個關鍵戰役上突破。第二，激發小團隊。互聯網企業常見“腰力”不足，面對中層干部、甚至年輕干部，如何劃出賽道、給予機會、激發戰斗力，需要CEO和高管共同謀劃。

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　　潛在機會之二：通過團隊領導力提升“腰力”

　　從中高層到基層，領導力對組織能力和績效的驅動作用有何不同?騰訊咨詢投入2年時間，基于20+家公司中基層團隊的數據，對組織能力和長短期績效等因素進行區隔度分析，嘗試解碼高戰斗力團隊要素。

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　　方向驅動

　　對于個體而言，不僅要知道公司使命，也要清晰團隊使命。可能是客服團隊，或者某個區域的銷售，員工渴望了解和認同團隊的價值。對上，打通團隊的成果對整個公司的意義;對下，每個員工都知道如何發力貢獻價值。

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　　成長至上

　　時常聽到高管說，現在的人才不僅看給多少錢，更看重未來的成長空間。工作本身的意義和成長契機吸引和激發高績效成員，同時在工作中可以有空間嘗試新方法、新業務。

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　　信任為基

　　最后，團隊成員彼此的尊重和信任，定義團隊“心理安全度”。領導力的修煉已不單單是高層的功課，落實戰略攜手員工的中基層領導者，也需考慮將真誠、同理、塑造信任納為己任。

　　如果領導力就是要帶領我們到達從未到過的地方，這注定是充滿興奮和戰勝恐懼的征途。

　　各級領導者需要克服本能反應，逆風不倒、順風不浪，長出穩定有力的翅膀，與眾人同行，飛往想去的地方。