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?　　流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變。第二方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務(wù)質(zhì)量差。第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。

　　流程型組織的定義

　　組織要想實現(xiàn)以顧客為中心的宗旨，在變革的環(huán)境中成長，在激烈的競爭中獲勝，必須開展組織形態(tài)的創(chuàng)新，跳出狹隘的對單個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門的思路，不再僅僅從職能的角度去看待組織。而是應(yīng)用分析工具-流程，從流程角度去分析作為一個投入-產(chǎn)出系統(tǒng)的組織。組織內(nèi)部由若干交錯的流程構(gòu)成，實行業(yè)務(wù)流程重組，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)流程為中心，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，便于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。因而通過優(yōu)化流程來優(yōu)化組織形態(tài)使一種可行途徑。

　　關(guān)于流程型組織，有幾種定義：

　　1、流程型組織是關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以達到最終顧客滿意的目的。這種定義主要著眼于流程型組織的目的。

　　2、流程型組織是根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配工作，通過人員之間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。這種定義主要著眼于流程型組織中組織成員之間的關(guān)系。

　　3、流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼于流程型組織與“金字塔”式的傳統(tǒng)組織形態(tài)的對比。

　　綜合以上的定義，我們可以把流程型組織定義為以組織的各種流程為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項機能。

　　流程型組織的建立

　　在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一個建立流程型組織的四步法。

　　1、要想達到組織生存、發(fā)展、壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心流程。

　　2、要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。

　　3、必須設(shè)定負責(zé)流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以享受到一站式的全面服務(wù)。

　　4、有相應(yīng)的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心，全心全意為顧客服務(wù)的理念。

　　由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊、完善考評體系。

　　一、界定核心流程

　　1、什么是核心流程

　　流程是為了完成某一目標(biāo)而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動。業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。關(guān)鍵流程又叫核心流程，是由組織的核心部門所承擔(dān)的對組織的最終輸出貢獻最大的一系列活動。也可以說，在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程。比如，以技術(shù)為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術(shù)的研發(fā)流程;以銷售為核心競爭力的組織，其核心流程在于市場調(diào)查、采購、銷售、回款的全流程銷售流程。

　　2、核心流程的界定方法

　　企業(yè)的有限資源必須集中在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)中，企業(yè)的流程再造也要圍繞核心流程來決定。核心流程的界定方法有以下幾種。

　　(1)根據(jù)組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)

　　無論一個組織是按照什么方式來搭建其組織結(jié)構(gòu)，它都可以劃分成核心部分和輔助部分兩類。組織的核心部門所進行的關(guān)鍵流程應(yīng)該視為組織的核心流程。反之，非核心流程就是對組織的最終輸出沒有直接貢獻或者貢獻很小，不增值或者增值少的流程。

　　(2)根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略

　　如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務(wù)范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。

　　(3)顧客對流程的看重程度

　　企業(yè)通過流程的運作來滿足顧客的需求，有些流程的運作的好壞對外部顧客有著相當(dāng)大的影響力，在流程再造的過程中，這類流程理所當(dāng)然成為關(guān)鍵流程的候選者。

　　在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應(yīng)變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式，民主式等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實際情況，選擇最適宜自己的組織轉(zhuǎn)型方案。