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?　　組織扁平化的概念一經提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫治“等級森嚴、信息不暢、組織剛性、反應遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當管理者提到公司組織結構的時候，無不強調扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。

　　那么組織層次少、匯報關系簡單，難道不是扁平化嗎?

　　一、扁平化的真相

　　對扁平化的如此理解難免有些“簡單粗暴”：組織層級減少只是扁平化的結果和表現，而忽略了扁平化的真正內涵。扁平化的內涵包括：

　　組織環境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業分工、科層制的方向發展到極致，組織形成了高聳的金字塔結構;于是組織出現了嚴重的信息傳遞緩慢、反應遲緩的問題。而同時外界環境變化加快，客戶要求變化，新技術層出不窮，這些反應遲緩的巨無霸一個個陷入了困境。于是，開始強調組織扁平化，減少組織層級。

　　擴大授權。擴大授權是扁平化的重要內涵之一。有人在表述扁平化的時候，就說道，就是通過減少層次、擴大管理范圍，導致管理者無法做到像科層制那樣事無巨細的進行控制，而不得不擴大授權，將更多的決策下放給一般員工。而授權要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全相應工作，作出合理決策和行動。

　　決策層次貼近市場。扁平化情況下，授權擴大必然導致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場，反應更加迅速。

　　組織內信息流動方式。組織內信息流動方式將從單一的上下級之間的線性方式轉變為多方向的橫縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經典管理理論中法約爾對信息溝通方式的限定。

　　二、病態的組織扁平化

　　1、企業階段分析

　　我們不妨從企業發展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時間不斷，且營業額不低，但實際上這家企業仍然處于初級階段，因為企業從來沒有建立起正式的組織結構，甚至這家企業老板根本沒有想過要建立正式的組織。整個企業都是圍繞他個人展開的。

　　而且可以肯定的是，目前的規模或者說地產項目運作數量是這家企業的極限，或者說是這個企業老板的極限。只要企業要擴大規模，那么接下來不是簡單的攤煎餅式的擴大規模，而是要建立真正的組織。

　　2、成因

　　這家企業目前狀況的成因看似主要是這家企業的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實際上這家企業的運作模式決定了他們必然采取這種方式，因為這位老板就始終是企業的核心資源：搞定公共關系、玩轉整個地產流程，其他人只不過是他的附庸。相信這類企業絕對不在少數，因此我們不必去否定這類企業管理的有效性，但無疑這種有效性僅限于此種情境。

　　可以想象，只有這家企業跨出這個城市、邁出規模化擴張的一步，那么企業將陷于巨大的危機之中，如果不能快速建立起嚴謹的組織的話。

　　3、國企“非典型性”扁平化之一種

　　很多國有企業也在談扁平化：這些企業往往打著扁平化管理的旗號，削減管理層次，大幅度地將全力集中到公司上層;有些時候也稱作集約化管理。這是否是扁平化呢?

　　這也非真正意義上的扁平化，而是國有企業管控模式的調整。大量國有企業是在國資部門行政推動下實現的資產重組，因此傳統上下屬企業權力較大，而作為集團的管理機構則不無大權旁落之感。而隨著集團的做實、做大，集團有能力“收編”各下屬企業，扁平化只不過這場收編行動更動聽的一個名字而已。其實質上是與扁平化相反的。當然，這里也并非反對管控調整的價值，而僅僅是為扁平化正名。

　　在很大程度上，管理階段不可跨越。我們沒有沿著專業分工的邏輯將科層制發展到臨界點，那么我們似乎就不會遭遇嚴重組織僵化問題，因此我們也就沒有特別突出的組織扁平化需求。借用經濟學的表述方式，我們仍處于科層制邊際收益遞增階段，因此對于大量企業而言，不是要扁平化，而是要專業化。