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　　2007年一噸2萬8，2015年初跌到1萬。

　　行業如此兇險，這家企業仍在2015年實現營收700億，凈利達兩位數，成為行業世界競爭力冠軍。

　　作為掌門人，34年間，劉永行從不提做大，也不提做強，只和兩個字死磕：效率。“只有追求效率沒有任何副作用”。

　　近日，正和島高級合伙人賈林男、首席攝影師黃慶軍與劉永行一起在現場工作3天，留下10萬字速記和上百張照片。這篇8000字文章，如果你用心讀完，會找到實業寒冬中獲得持續成長的那把金鑰匙。

　　“到底是你太厲害，還是同行太羸弱?”

　　實業苦，可這個行業才真是兇險：它早早被貼上“去產能”標簽，95%的企業都在賠、賠、賠;2007年一噸鋁價2萬8，2015年初跌到1萬，哪里是“腰斬”，簡直是“剃頭”!

　　而這家企業在34年里，不管出現什么困難，集團層面沒有出現過哪怕一個月的虧損;2015年仍實現營收700億，凈利達兩位數，尤其凈利，如果你稍微了解下這個行業，你的驚訝程度應該不亞于華為2016年取得5200億營收;

　　但這家企業從不提做大，也不提做強，連續400多個月從未虧損也很少說起，當別人都在追逐大數據時，這家企業要擁有全世界最發達的“小數據”。

　　這家企業只和兩個字死磕：效率。

　　3年前，它電解鋁的年人均勞動效率做到500噸，距加拿大鋁業一步之遙，今年達到650噸，終于成為世界冠軍。

　　劉永行和他的東方希望集團，是中國商界一個低調的傳奇。

　　有人說，劉永行的法門是“成本”，沒那么復雜，用劉永行自己的話說“我是董事長，我是抓小事的”，各種損耗一分一厘地算，電耗一度一度地降，降到全球競爭力第一。可人的主觀能動性有那么大嗎?世上很多事，如果不能因勢利導，難免碰壁的。

　　還有人說，劉永行的法門是“順應大自然”，說他受《道德經》啟發，比如把工廠建到新疆去，順應大自然的規律，大自然就會獎勵你。可成天研究《道德經》的企業家多了，有多少把企業提升幾個段位?

　　總之這些回答滿足不了我的好奇心：以東方希望晉中氧化鋁廠為例，為什么東方希望7個月建成，西方500強公司要用5年?到底是你劉永行和東方希望太厲害，還是同行太羸弱?

　　百聞不如一見。12月13日到15日，我們隨劉永行在新疆、山西一起工作了3天，光整理出的訪問記錄超過10萬字。

　　善陣者不戰：誰能比子彈跑得快?

　　這是圍棋棋書《爛柯經》中的一句話。講的是布局為先，一場仗沒開打就能占得先機，就贏定了。學習劉永行，首先要學習他在戰略選擇上的與眾不同。

　　走進山西靈石縣的晉中鋁業就發現不同，重化工業選址慣例是找一片，或炸出一大片平整的土地，讓各組重型裝備有個落腳的地方，可晉中鋁業卻建在黃土高坡的山溝溝里，很巧妙地依山勢而建，光這一個決策省去挖土方、工程搬運多少成本?2個億!東方希望晉中鋁業總經理劉衍順告訴我，晉中鋁業的規劃，劉永行親自參加，前前后后一共優化了67個版本，噸均占地面積只有0.1平方米。

　　在劉永行看來，征服大自然的念頭狂妄至極：“大自然是神圣不可侵犯的，億萬年形成的地貌，自有他的道理。你要戰天斗地，你斗吧，大自然不在乎你，他力量太偉大了，他早晚會蕩平你。所以我們要敬畏、謙卑、退讓大自然。”

　　為什么很多氧化鋁廠一年虧一二十個億，東方希望晉中鋁業一期今年投產今年就能有超過1個億的凈利潤?我有了點領悟，競爭力是“自然”產生的：

　　整個晉中鋁業，幾乎全部依原始地貌而建，利用山勢的多維斜度，勢能轉為動能，礦漿隨管道順勢而“下”，在東方希望三門峽氧化鋁項目基礎上又節約了20%的成本(三門峽項目本來能耗全世界最低)。

　　很多細節的設計也有意思。鋁土礦的尾礦處理是氧化鋁行業大痛點，鋁土礦尾礦含水量高，易潰壩，東方希望把它們榨成濕度只有30%的不會流動的半干泥，然后把它平鋪到山溝里，一來斷了潰壩禍根，二來為將來種糧食、養豬搞出一片“試驗田”。

　　晉中工廠部分辦公室建在山上的“現代窯洞”里，我形容是“山溝溝里的浪漫”。

　　新疆昌吉五彩灣基地，則在烏魯木齊西北250公里的戈壁灘上拔地建起一座人類工業史上前所未有的“六谷豐登”工業城：首先用當地的超級“煤谷”——預測儲量高達3900億噸的準東煤田的煤發電，發電量明年可達三峽發電量一半;行業通常把煤或電運輸到內地有鋁土礦的地方生產電解鋁，劉永行不，新疆就地建設配套電解鋁廠及下游配套的鋁深加工廠，“鋁谷”在手劉永行還不善罷甘休，又投入建設年產12萬噸的多晶硅“硅谷”(劉永行殺入多晶硅的故事，我會另文介紹)，有了這“四谷”，產業集群效應已顯現，接下來建“化工谷”，同樣規模人家投700億，東方希望分三期只需100億，“生物谷”也是如此。

　　劉永行相信“物質不滅、能量守恒”，產業集群中，一個產業的廢物就變成另一個產業的資源：“能量在哪里產生，就應該在哪里使用，能集中使用的，就不要發散。比如煤就在沙漠里，為什么要搬來搬去?就應該把資源、能源有序、多層次地利用，做出高附加值的東西再運出來”。

　　五彩灣基地什么特點?我的概括：既最“大”，又最“小”。大是指工業產值、工廠面積，小是指人均效率、能耗指標，新疆希鋁已投建的電廠、鋁廠、多晶硅廠，單項目產能均為各自行業世界第一“大”，可下面這些“小”才是殺手锏：人均效率最高、單位產能占地面積最小、單位投資最少、能耗最低，2萬人廠區沒有一滴污水外排……

　　劉永行說，觀念是第一生產力。

　　如果說屠呦呦在中醫典籍中找到靈感，劉永行產業集群的戰略則受中國文化“道法自然”的啟發。東方希望的哲理觀念有三句話：

　　“順勢卻不隨流;

　　明道而非常路;

　　習術要善修正。”

　　什么是勢?移動互聯網、工業互聯網、大數據、人工智能算吧?劉永行搖頭：“社會上成天談移動互聯網，談它干什么?我們從不爭論，拿來用就行了”：“馬家軍——他笑稱馬云、馬化騰為代表的新經濟力量為“馬家軍”——給我們提供了‘戰馬’，他們是“御馬監”是“弼馬溫”，我們用戶是上帝，“騎”就行了，沒必要一窩蜂似的都去‘養馬’。”

　　“如何‘騎上馬’不摔下來?”我追問。

　　劉永行給出四步：“摸清它的規律，找到自己所處的位置，研究如何利用這個規律，以及自己能提供哪些貢獻，東方希望的定位就是成為世界一流的基礎原材料提供商”。

　　在劉永行眼中，移動互聯網這些一輪輪的商業熱潮不是不重要，但它們只是“流”，是“常路”，而不是“勢”，隨流、走常路并不是錯，但很難出頭，好比非洲大草原上千軍萬馬過河的角馬，很多也能闖關，但只是因為鱷魚沒吃到你，過河為什么不能另辟蹊徑?劉永行要順什么“勢”?順大自然規律、科學規律、人文規律、經濟規律。

　　2002年劉永行決定做重工業前，一度首選在河北做鋼鐵，但最終放棄了，覺得河北人口太多，土地太金貴，而且做的人太多，應該避一避。”

　　“我以大自然規律做為決策的前提，我把廠建在距烏魯木齊250公里外，周邊100公里都是無人區的戈壁灘，而且資源組合那么好，對員工、社會、政府都好，怎么會拆呢?怎么可能出現“落后產能淘汰先進產能”的事呢?站在大自然高度看問題，企業家做企業的事，企業家拗不過政策，但我的決策依據不僅僅是政策，站在億萬年大自然規律的高度看現代化的一個個節點，相對來說，就可以以不變應萬變。”

　　大-道-至-簡!

　　戰略決定命運。那一刻，我深深領略到一位杰出實業家的思想風采。

　　繼續追問：劉永行指導戰略的思想是怎么來的?我總結一條：一家企業的戰略不能“進口”，只能“原創”。劉永行說：“戰略怎么引得來呢?戰略都是根據自己獨特的東西而來，能引進的、能復制的只能是戰術。”

　　善戰者不敗：戰略落地的兩句法門

　　即使在鋁價跌到“剃頭”的去年，東方希望的年營收也達到700億，凈利潤更是行業頂尖級，可這樣一家企業，從不追求“做大”，也不追求“做強”，多年來一不并購同行，二不與友商合資建廠，我問，創業34年來集團層面無一月虧損，這樣的紀錄是不是你追求的目標?劉永行仍然搖頭：“一切一切就是效率，那些都是結果，一味追求大、追求強、追求不允許有一個月的虧損，都可能帶來副作用，只有追求效率沒有副作用。”

　　天下生意大致可以分為兩類，一類拼產品競爭力，比如蘋果，你能不能做出獨一無二的東西來;一類拼成本競爭力，或者效率競爭力，重化工就屬此類，產品差異不大，市場上有公允價格，誰能在短期內把效率提高，把一切虛高的成本擰下來，消除一切形式的浪費，誰就冒出頭。

　　劉永行就專注將東方希望做成全球重化行業“小數據”最發達的公司：單位產品對大自然的索取最少，水耗、電耗最少，占地最小，建設時間最短，投資最小，使用勞動力最少。“把事情化小就好解決”是劉永行堅定的信條。

　　劉永行：“再難的事，把它看成小事;做小事時，把它看成天大的事。”

　　東方希望怎么做到效率行業冠軍?我在現場觀察三天，總結出兩句話。

　　第一句是“中學為體，西學為用”。

　　關鍵是不能“中學為用”。

　　劉永行和新疆希鋁干部開會，一上來就問數據：“今年整個電廠降本增效多少”?

　　“1.5個億”。干部答。

　　“包頭今年做了多少?”

　　“跟我們差不多。”

　　“但是，包頭只有6臺機組，你們有14臺，數字差不多，這不正常。包頭是連續幾年每年降本增效達一兩個億，而你們現在還是以建設為中心做事情，真正的降本增效工作還沒有開始。”

　　接著，投影上放出一張表格，這是東方希望“習術要善修正”的法寶：《標準循環》，上面不光有“標準指標(包括國際領先、國內領先、上月指標等)”、“本月指標”、“差距”，還有“差距號”、“追溯差距根源”和“對差距根源制定正確措施”等幾列。背后的邏輯，就是“對照標準、測量現狀、計算差距、追溯根源、制定正確措施、落實及時到位、優化循環改進”。

　　聽取工作匯報時，劉永行發現因本月指標達到或高于標準指標，很多“追溯差距根源”那一欄空著。

　　“注意，這欄不能空，如果達到了我們的標準，就應該研究修訂指標。完成是好事，但我們永遠不能停下來，停下來就意味著落后。什么時候制定指標?責任人是誰?檢查人是誰?完成時間是什么?這是一套工作計劃，循環、測量、改進、研究、時間、責任等等，都要落實。”

東方希望“小題大做”的法寶：《標準循環》

　　“西方人以為他們的東西牛啊?在我這兒，西學就變成做小事的東西，圍攻小事情。”

　　劉永行問大家：“中國公司跟世界500強差在哪兒?是電解鋁產量嗎?差的就是做小事的精細度，就差這個東西。同樣是電飯煲，西方就是小事情上做得比我們好，它就能賺大錢。”

　　劉永行認為，中國智慧要用在“做大事”，西方智慧要用在“做小事”。

　　“為什么我們往往做不成大事呢?”我說：“因為小事經常落不了地”。

　　“中國人都是戰略家”，說著，劉永行從口袋里掏出一本便簽，在一張紙上寫出戰略、戰術、戰役、戰斗四個詞，給我們闡釋他的“戰爭論”：

　　“戰略具有長期性、格局性、虛擬性，戰術是方法，也是虛的。戰略如何落到實處?要落實到大的戰役上。戰略指導戰役，解放戰爭，毛澤東制定的戰略就是三年解放全中國，遼沈、平津、淮海、渡江就是四大戰役;東方希望的戰略是產業集群，新疆、晉中、包頭、三門峽、重慶、呼倫貝爾等就是幾大戰役，戰役務求取勝，幾個戰役的勝利支持整個戰略的成功。”

　　“戰術如何落地，靠一場場戰斗，戰術指導戰斗，戰斗勝多敗少，一場戰役就成功了。戰斗就是把每件事情做好，就是‘習術要善修正’。”

　　“所以奢談戰略、戰術都沒有用，我們用一系列多數戰斗的成功集成實現戰役的成功，戰役的成功達成戰略目標。”

戰略戰術如何落地?劉永行手繪他的“戰爭論”

　　第二句是“大題小做，小題大做”。

　　東方希望團隊的一大特點是“外行領導內行”。劉永行告訴我，今天晉中氧化鋁廠車間組以上干部，最早全都是做飼料的：當年三門峽氧化鋁廠建廠時，外部聘請了幾十位行業專家，但弄得一團糟，當時東方希望飼料板塊正好精簡了一批部門，就用調整下來的60多人替換了外聘專家，這群外行用3個月時間把專家沒搞定的問題搞定了，而且做到所有指標行業最優。這60多人中的一部分，后來提拔成晉中氧化鋁廠骨干。

　　這群人和劉永行一樣，厲害之處就是分解問題。比如投資一個項目，別人投110億，花三年，他們先問，能不能一年完成?節省兩年，意味財務費用、折舊費用至少節約20億，這兩年每年再賺回20億利潤，變成投資50億，相當于別人第三年剛投產東方希望已經基本賺回來了。

　　前文提到過，晉中工廠2015年9月1日動工，2016年7月投產，只用了7個月時間，如果按行業一般水平，要用5年。這么大的一個重化工項目，投產半年，當年凈利超過1個億，第二年凈利預計8個億。那個問題又冒出來：到底是劉永行和東方希望太厲害，還是同行太羸弱?

　　還原過程，7個月完工是劉永行定下的目標，這是跟當地政府保證過的，要命的事啊，劉衍順們的鑰匙是“大題小做”與“小題大做”交替使用。

　　首先是解剖問題，把任務落實到每一個部門、每一小時，每個節點用多少人，能源怎么組織，機器怎么擺，反復梳理，全部分解成小數據，然后就用幾個辦法“圍攻”它，每次只圍攻一個具體問題，解決完主要矛盾解決次要矛盾，一個一個解決，不用搶工，就把難題吃掉了。

　　比如架起一臺50米高的吊車，施工單位說要15到20天，劉衍順提出7天行不行，按7天目標，需要哪些要素，白天干10個小時，晚上為什么不能干?怎么利用好東方希望總部的支持?問題一個一個解決，最后6天完工。

　　在我看來，東方希望是一家有方法論的公司，生產現場的大小問題都是怎么解決的，有存檔，沒有解決的難題，解決到哪一步，哪些條件還不具備，也都有案可查。

　　這一點給我觸動蠻大，很多問題看上去難，但如果你下功夫深入它，難做的事情反而容易做成。

　　在新疆基地的那天凌晨，我和劉永行在戈壁灘上步行，聽他68年人生的經驗之談，劉永行說：

　　“再難的事，把它看成小事，做小事時，你把它看成天大的事，認真去解決。將要發生的事都看成小事，上手做的時候都看成大事。遇到困難時看淡一點，大題小做，解決困難時小題大做。戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。”