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　　隨著HAY在2015年被光輝國際收購后，許多人認為素質模型、勝任力己成為過氣名詞。“我們早就不搞這些東西了。”一些知名企業甚至很憤怒的控訴：“當年被騙上百萬，如今只剩一堆廢紙!素質模型根本沒辦法用!”

　　2011-2015近四年多里，我通過在全國講授、分享《人才盤點與梯隊建設》，《勝任力模型構建》，《人才評估》等主題課程的方式陸續接觸過來自全國數以千計的HRD、HRM。在深度接觸的過程中，我發現，百分之九十的企業根本用不上素質模型這么昂貴的奢侈品。

　　過往的咨詢公司在勝任力建模方面的費用非常昂貴，很多企業要么沒有構建模型，要么自己動手但內部推廣很難有公信力。素質模型的缺失，使得人才管理中缺乏對素質的測量，等于只看到了冰山上的部分，對人的評估顯然還是缺少了最重要的一大塊，這也使得中國企業在人才的招募甄選、培養發展方面的工作開展起來很艱難。

　　中國在未來30年內人才的競爭仍是企業之間最大的競爭。但目前我們很痛心的看到在中國企業，人力資源的極大浪費仍是一個不可回避的問題。這主要體現在，優秀的人才要么得不到良好平臺的機會，或者優秀的人才很難與組織產生合力，更甚者，優秀的人才和企業的矛盾不斷、與文化的匹配的矛盾，人與組織內部關系的沖突矛盾、與崗位的匹配沖突。我客觀認為，這和我們組織人力資源管理的水平有密切的關系，現在總結從以下幾個方面來審視我們可以改進的方面。

　　招募甄選角度

　　01、文憑仍是敲門磚?

　　百強企業在人才招聘中，聚焦仍是211重點，名校背景依然把很多非這些學習畢業的學生拒之門外。事實上，211的畢業生大多來自重點城市，較好的家庭背景。農村能考上211是的比例是非常低的。這是中國教育資源的不均衡造成的。當然也有很多來自農村的孩子會比一般人更勤奮，更具有企圖心與成長的動力——就是我們說的最多的一個人能否成功的最重要的往往是他的內心驅動力。

　　沒有好的學校背景，是否代表他們沒有實操能力?認知能力在工作中可以等同于應用能力嗎?事實上不是這樣的!據心理學的研究發現，一個人的情商不足就會過度去開自己的智商。我們通過大量的人才測評結果分析發現：在企業中，優秀的人才也有很多來自普通學校，并且他們成功更多是因為他們：有企圖心、愿意付出、對自己與團隊高要求、積極進取、善于合作、大膽用比自己強的人，擅長鼓舞……。

　　企業能否在人才上崗前有一次真正合理、科學的評估，而不是繼續以文憑、幾年經驗給機會?這樣也許能給那些本來輸在起跑線上的孩子一個機會。

　　02、高薪挖角?

　　企業在獵聘高級人才的時候還經常犯的一個錯誤就是不惜代價挖標桿企業的人才。我們都知道“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳 ”的道理，但我們的企業在這方面仍是信心滿滿，出手闊綽的。當然代價也是非常之慘痛的。“空降兵”不是不能招，而是企業在用人之前，一定要認真測量人才的價值觀與組織文化匹配度，與領導個性、風格的匹配度等，以及上崗后如何扶上馬，送一程。企業要至少想到“空降兵”進來一年內遇到的各種困難及企業可以應用對的策略。但在這些方面，企業往往做到位的很少。關鍵崗位空降的失敗，帶給組織與人才的傷害絕對是很大的，甚至導致整個戰略目標無法達成，其機會成本無可估量。

　　03、招聘面試技術匱乏

　　招聘面試依然停留在由少數人主導，與候選人“聊天”模式，或者會結合STAR技術。但對于久經職場的“面霸”，根本不管用。認認真真設計結構化評估題庫，并認認真真做能力評估的，是很少的。招聘主考官本身具有良好的評估技術，并且發自內心熱愛這家企業能夠代表和宣傳企業形象的，這又更少了。

　　企業在招聘端的草率與隨意，往往會讓企業付出巨大的代價。一旦招募進來之后，再想要去培養一個人的事業心，服務意識這些冰山下的能力，會讓用人部門與企業很快失去耐心，然后不得不換人，再找人，再換，如此惡性循環。這里是巨大的成本浪費，最大的成本就是機會成本。

　　04、沒有建立人才標準

　　究竟什么樣的人才適合這家企業，這個崗位?標準是否真正的梳理過?標準是誰來可以做?還是誰來可以創造高績效?大多數企業目前都是按能上崗作為基本的要求標準，然后再從候選人中“矮個里拔高個”。

　　舉個例子。企業要招聘一名前臺文員，通常是這么寫的：本科，168CM，樣貌氣質佳，有同崗位工作經驗兩年以上。而作為公司的門面，我們見過百強企業里的前臺非常漂亮，有氣質，但是她會讓你在等候的半小時里喝不到一杯水。她臉上沒有一絲笑容。這位冷美人，是優秀的前臺嗎?

　　如果我們換一個評估要求 ：(1)、本科，168CM，樣貌氣質佳，有同崗位工作經驗兩年以上。(2)、素質要求：個性開朗、主動性強、情商素質高、樂于助人、服務意識強。并且我們在面試過程將重點放在第(2)個要求的測量上。

　　如果A候選人完全滿足條件(1)，但不滿足條件(2);另一位B候選人完全滿足(2)，身高只有162。聰明的HR當然會選B。

　　值得注意的是：我們的企業沒有研究條件(2)在各崗位上的要求，也沒有在面試的時候嚴謹去科學測量(2)這個部分。是這樣的嗎?

　　如果企業在人才標準制定的時候是基于基本要求，而非最高標準，基本上不要指望后續的招聘面試中能遇到令人滿意的候選人。(這是很多企業值得深刻思考的問題)一個前臺尚且如此，如果是一個營銷總監呢?一個CEO呢?對組織的影響有多大?

　　05、少數人的意志干擾人才決策

　　在人才招聘過程中，老板們的個人偏好嚴重的影響著企業在招募中的決策。舉例說明。

　　如老板特別喜歡字寫得好的人，還喜歡研究字跡來評估人的個性。所以HR在招聘的時候，得讓每一位能進公司的人都有一手漂亮的好字。這下徹底把一些平時根本不練字，全靠電腦的90后拒之門外了。也有有位能力很強的老板，他用人只用沒有自己思想，堅決執行，百分百忠誠并誠服于他的人。美其名曰：向毛主席學習!

　　某公司有一次招聘一名秘書，人力資源部門前后推薦了200人，耗時4個月。最后仍沒有他滿意的。這個是真實而極端的例子,相信許多HR的招聘負責人深有同感。

　　規模稍大的企業里，老板己經只看得見高管了，所以是用人部門的負責人自己對人才的偏好，基本決定了其部門人才是否能被錄用。而許多部門的部門負責人，通常又只愿意招聘比自己能力弱的人才。或者好管的，不用費心的人。如此便很容易造成“武大郎開燒餅店，一個比一個矮”。

　　如果要徹底解決這個問題，還得從上而下來解決。從組織層面統一管理人才標準及其它專業線關鍵人才標準。標準不光要有基礎條件，更要有勝任力素質標準(最佳者的能力組合)。而且這個標準必須讓用人部門參與，共同制定的。

　　HR很多時候的被動，來自于自身角色的定位出了問題。若只是定位在為其它部門服務的執行角色，而不是整個企業的戰略性人才管理角色，那么以上的狀態將持續，苦不堪言。(HR如果要建立向上影響力，至少應該是懂經營，熟業務，能夠在組織層面展開工作，為組織搭建人才管理體系，擔任內部顧問，能夠帶動職能部門參與到人力資源管理的核心環節)。

　　人才發展角度

　　中國企業在人才發展的路子上一直是野蠻成長的,只有少數的大型、成熟企業才能用一套正規軍打法。這也是符合中國國情的。我們的經濟發展一直是坐著火箭在往前沖。十年樹木，百年樹人。人才的成長當然是嚴重的滯后!

　　如何科學的，快速的、系統的發展人，是當前中國企業最頭痛，最關心的問題。從實際應用的角度，我們看到的絕大多數企業，還是覺得參加課堂培訓、游學、在崗位上鍛煉是比較靠譜的。這些方式用在專業線人才培養方面的確是有效的，因為在培養冰山上的知識與技能方面通過這些方式來培養是大有作用的。

　　在培養未來的領導者方面，企業通常最為頭痛的通常是以下問題：

　　1、所謂"江山易改，本性難移"，管理者自身個性的修練非常難以突破;

　　2、管理者越往上發展，需要他越要有“格局、胸懷”，這個部份也很難發展;

　　3、管理者要突破部門意識，形成團隊合力，這個部份是很多企業最頭痛的，發展也很難;

　　4、在這個互聯網時代背景下，組織與人才都急需要要有變革創新的能力，但很多管理者沒有這些基因，這個部份也是極難培養的。

　　5、還有比如與人相處的“情商”素質。這個部份與領導力素質有百分之八十以上的相關性，這個部份如出現問題，也是非常難以發展，而且會導致他所帶領的團隊低績效。

　　.....

　　以上能力都是成為優秀的高管最核心的能力。而我們的企業在培養未來的接班人的時候，最頭痛的就是這個部份的能力非常難以發展，通過上課，讀書，一對一輔導，都很難很難幫助個人有所提升。

　　通常這些人擔任著事業部、職能部門的負責人職位，直接管理人數幾十上百人。因為個人某些能力不足，直接導致部門業績低下，士氣低落，人員流動頻繁。但是也因為個人某項能力突出，企業舍不得換人。(類似這個情況在中國企業中非常非常常見，但對組織的傷害非常之大!)

　　對于這種情況，我給組織的建議是：在后備人才儲備的時候，選好苗子，就等于你人才培養成功了一大半!在提拔人的時候，內部的測評小組要嚴格的測量，絕不讓不合格的人上位。這樣企業后續用人，只需要重在如何激勵人，開發人的潛能即可!冰山下的部份是非常難以發展的，聰明的企業懂得將百分之七十的力氣放在甄選上!

　　著名的GE總裁杰克·韋爾奇說，將自己的時間百分之七八十用在高管的甄選與發展。中國企業有幾位CEO與老板在這樣做?通常是在忙得打轉的時間里抽出半小時見一位重要的候選人。然后拍腦袋做決定。

　　對于己經身居要位，但面臨以上冰山下的問題的高管。我給出的意見是，要單個重點發展。TCC公司在這方面基于心理治療技術有專業的團隊為他們做個人成長。而這個部分是必須由他們自己付費的，只有他想成長，才有效。