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　　中國字很有意思，拆開看這個(gè)企業(yè)的“企”字：上面是人，下面是止。沒有了人才，那么企業(yè)就停止了，這也是為什么說企業(yè)在人才的競爭上從來沒有停止過。

　　這些年接觸了很多企業(yè)家、管理者，也走進(jìn)了幾十家企業(yè)，與很多層級的員工有著深入的交流。所以無形當(dāng)中，就了解到不同層級的人心中的真實(shí)想法。

　　比如跟企業(yè)家溝通，他們的苦惱是為什么我對員工掏心掏肺，最終員工會離我而去?為什么每天來得最早走得最晚的是我?為什么我天天講公司愿景，但是員工無動(dòng)于衷?

　　跟高管溝通，則會聽到這樣的反饋：老板想法很多，變化很快，我們有跟不上的感覺。另外有什么事情需要下面的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)又不給力，成長速度太慢。

　　當(dāng)跟基層的員工交流的時(shí)候，他們又會告訴我：自己在公司干了很多年，看不到什么晉升機(jī)會，公司也沒有提供學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，所以對于自己未來的發(fā)展有點(diǎn)迷茫，也看不到公司未來跟自己發(fā)展之間的關(guān)系。

　　結(jié)合自己這些年也換了好幾個(gè)公司，他們說的有些方面我也感同身受。所以這就引發(fā)了我的思考，到底影響一個(gè)人跟一個(gè)企業(yè)走多久，有哪些重要的因素呢?

　　今年年初去華為講課，訪談了一些華為人，發(fā)現(xiàn)他們的穩(wěn)定性都很高，最長的已經(jīng)在華為工作了22年，學(xué)校畢業(yè)就去了華為，一直沒有離開。我也了解了他們在華為的職業(yè)路徑，發(fā)現(xiàn)其中還是有一些共性的東西可以被總結(jié)出來，作為提升人才保留度的一種參考。總結(jié)下來，我覺得有三個(gè)一致。

　　1、公司愿景和個(gè)人理想或者使命的一致

　　我們從小就會被多次問起“長大了想干什么啊?”隨著一年年長大，上大學(xué)，學(xué)習(xí)的專業(yè)一定程度上體現(xiàn)了個(gè)人的理想，然后走上社會開始第一份工作，如果對自己認(rèn)知足夠清晰的話，那么就可以做著自己理想的工作。比如有的人想成為治病救人的白衣天使，那么他就選擇了學(xué)醫(yī)從醫(yī)，有的人想成為某個(gè)領(lǐng)域的科學(xué)家，那么就一路考研考博，走上科研崗位。當(dāng)然很多人需要在踏上工作崗位之后，再繼續(xù)深入地探索到底自己在職業(yè)上的理想是什么?如果這個(gè)時(shí)候，企業(yè)有足夠大的平臺，可以允許個(gè)人在這個(gè)平臺上去尋找自己的理想，那么人才就更愿意在平臺上繼續(xù)發(fā)展。比如華為集團(tuán)財(cái)經(jīng)部的很多人本來是學(xué)財(cái)務(wù)的、學(xué)法律的，先做財(cái)務(wù)相關(guān)的工作，后來轉(zhuǎn)做HR。所以公司愿景與個(gè)人理想的一致，是動(dòng)態(tài)的一致，每個(gè)人在不同的階段，可能會有不同的理想。如果這時(shí)候組織有一套靈活的機(jī)制，給予員工足夠的空間去轉(zhuǎn)換、去嘗試，那么員工就可以跟隨企業(yè)不斷地發(fā)展和成長，從而為組織的愿景貢獻(xiàn)自己的才能!

　　2、組織價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀的一致

　　價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)決策的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人價(jià)值觀則是一個(gè)人做人做事的原則。這兩者之間如果能保持一致，則讓員工感覺在公司里面做事很舒服，不糾結(jié)，當(dāng)然會讓員工更愿意留在組織里。相反，如果個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀出現(xiàn)不一致，那么個(gè)人就會感覺自己看重的原則被忽視，那么長期下來，內(nèi)心會產(chǎn)生不認(rèn)同感，會覺得這里的人做事跟我不一樣。我當(dāng)年在醫(yī)藥行業(yè)工作的時(shí)候，在銷售過程中會有一些不符合個(gè)人價(jià)值觀的事情，后來我就離開了醫(yī)藥行業(yè)。想想其中很重要的原因是因?yàn)閮r(jià)值觀的不一致。我在丹麥?zhǔn)桂^工作的三年，現(xiàn)在想來還非常懷念，因?yàn)橛幸粋€(gè)重要的價(jià)值觀跟我的個(gè)人價(jià)值觀一致，那就是平等。丹麥?zhǔn)桂^的組織本來就很扁平，加上有一種平等的文化，所以我在參贊、大使面前可以很輕松地開玩笑，工作中也能很平等地交流彼此的觀點(diǎn)。后來我去了多個(gè)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這種平等的文化在很多企業(yè)是難能可貴的。

　　當(dāng)然這里面還要明晰一點(diǎn)，就是企業(yè)的價(jià)值觀都是好的，但是在落地的過程中并沒有執(zhí)行到位，導(dǎo)致一些員工的流失。比如有的企業(yè)價(jià)值觀里明明有誠信，但是在公司經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)管理過程中出現(xiàn)一些不誠信的行為，這樣的狀況如果得不到及時(shí)改變，就會導(dǎo)致一些員工因?yàn)槭懿涣诉@種不誠信的行為，而選擇離開，這也是非常讓人痛心的。

　　3、個(gè)人優(yōu)勢與崗位職責(zé)之間的一致

　　一個(gè)人如果在工作中能夠用上自己的優(yōu)勢，加上勤奮和努力，那么在工作中就會學(xué)得快，做得好，當(dāng)然在組織內(nèi)就會發(fā)揮更大的作用，個(gè)人也會感受到成就感，或者得到晉升等更好的發(fā)展機(jī)會。如果干著自己不擅長的事情，那么可能事倍功半，個(gè)人也會覺得很吃力，長期來看，不管對于個(gè)人還是組織都是一種錯(cuò)配。當(dāng)然任何企業(yè)都希望人崗匹配，但是由于沒有采取科學(xué)的手段去提供人崗匹配的指導(dǎo)，所以這種錯(cuò)配的現(xiàn)象還是很多的。這些年托馬斯國際在用行為風(fēng)格測評和情商測評給組織做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這種問題。當(dāng)企業(yè)意識到這種錯(cuò)配，根據(jù)每個(gè)人的不同優(yōu)勢進(jìn)行崗位的重新安排時(shí)，往往會發(fā)現(xiàn)同一個(gè)員工前后發(fā)生驚人的變化。這個(gè)現(xiàn)象我在華為采訪的過程中有的HR也給了我相應(yīng)的案例。

　　當(dāng)然這里的一致同樣是動(dòng)態(tài)的。當(dāng)一個(gè)人在某方面優(yōu)勢越來越強(qiáng)的時(shí)候，這時(shí)候要賦予相應(yīng)的崗位職責(zé)，如果崗位職責(zé)不變，個(gè)人會感到挑戰(zhàn)過小，容易產(chǎn)生倦怠和無聊感，所以這時(shí)候可以通過擴(kuò)大職責(zé)范圍或者改變崗位職責(zé)等方法，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢與職責(zé)的動(dòng)態(tài)匹配。還有一種情況，就是當(dāng)員工被晉升、換崗，擁有新的崗位職責(zé)的時(shí)候，也要給予培訓(xùn)和輔導(dǎo)，讓員工的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展，直到能夠勝任新的崗位要求。這一點(diǎn)經(jīng)常會被組織所忽略，其實(shí)不同的崗位有著不同的工作價(jià)值，需要的技能當(dāng)然會有所不同，一方面員工個(gè)人要做觀念的轉(zhuǎn)換和能力的提升，另一方面組織也要提供相應(yīng)的支持機(jī)制，去幫助員工實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換。

　　想象一下，一個(gè)員工加入一個(gè)企業(yè)，開始第一個(gè)崗位，他在工作中能夠?qū)崿F(xiàn)他心目中理想工作的樣子，又能夠發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢，另外組織內(nèi)的做事原則跟他個(gè)人又很吻合，他會感覺很舒服，有成長、有成就感。過了幾年之后，他對自己提出新的發(fā)展要求，比如本來做采購，但是想挑戰(zhàn)一下做銷售，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己擅長跟人打交道，而且熟悉了公司產(chǎn)品，具備一定的優(yōu)勢，企業(yè)又提供相應(yīng)的換崗機(jī)制，他就可以在新的崗位上繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，為組織作出貢獻(xiàn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)著自己的人生價(jià)值。

　　總結(jié)一下，提升人才保留度有很多影響因素，但以下三個(gè)一致，非常重要，公司愿景與個(gè)人理想的一致、企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人價(jià)值觀的一致、優(yōu)勢與崗位職責(zé)的一致。這三種一致需要?jiǎng)討B(tài)一致，才能夠持續(xù)給個(gè)人帶來吸引力，也能夠激發(fā)出個(gè)人最強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力，我采訪的華為好多員工都有一種共性，就是每隔幾年都有一次變換，這樣就會在三個(gè)一致上持續(xù)保持動(dòng)態(tài)平衡，當(dāng)然更容易實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的雙贏!